銷售部門與市場部門之間的矛盾來自兩個方面：一是經(jīng)濟上的，二是文化上的。造成經(jīng)濟沖突的原因是，雙方必須分享公司高層給銷售部門和市場部門下?lián)艿目傮w預(yù)算經(jīng)費。事實上，銷售人員往往喜歡批評市場部門在“4P”中的3個“P”（即定價、促銷和產(chǎn)品）上花錢的方式。

以定價為例，市場部門面臨著完成銷售收入目標(biāo)的壓力，它們希望銷售部門“賣出價錢”，而不是“靠價錢來賣”。銷售人員則通常喜歡更低的價格，因為這樣他們?nèi)菀踪u出產(chǎn)品，而且在談判中能有更大的降價空間。此外，關(guān)于定價決策還存在著組織結(jié)構(gòu)上的矛盾：雖然市場部門負(fù)責(zé)制定建議零售價或產(chǎn)品標(biāo)價并制訂促銷定價方案，但成交價格最終還是銷售部門說了算。需要實施特價方案時，負(fù)責(zé)銷售的副總裁會直接去找財務(wù)總監(jiān)，往往不給市場部門任何信息，這可讓市場部門不大高興。

促銷費用也會引發(fā)爭端。市場部門必須投錢，來建立顧客對產(chǎn)品的認(rèn)知、興趣、偏好和購買欲，但銷售人員往往將巨額的促銷費用，尤其是電視廣告費，視為一種浪費。主管銷售的副總裁總認(rèn)為，將這筆錢用于擴大銷售隊伍規(guī)模、提高銷售隊伍素質(zhì)會更有意義。

當(dāng)市場人員協(xié)助推出新產(chǎn)品時，銷售人員經(jīng)常會抱怨該產(chǎn)品的功能、款式或質(zhì)量無法滿足自己客戶的需要。這是因為銷售人員的觀點受自己客戶的個體需求的影響，而市場部門更加關(guān)心的是推出的產(chǎn)品要有廣泛的吸引力。

兩個部門所獲得的預(yù)算也能反映出哪個部門在公司中擁有更大的權(quán)力，這是一個非常重要的因素。在預(yù)算分配上，CEO往往會偏向銷售部門。一位公司負(fù)責(zé)人曾對我們說：“既然通過增加銷售人員就能提高公司業(yè)績，我又何必在市場營銷方面加大投資呢？”CEO總是認(rèn)為銷售活動更加實在，更容易在短時間內(nèi)見成效，而且銷售部門對公司利潤有多大貢獻也比市場部門更容易判斷。

銷售部門和市場部門之間的文化沖突與經(jīng)濟沖突相比，若說有什么區(qū)別的話，那就是文化沖突更加根深蒂固。造成這種狀況的部分原因在于，兩個部門吸收的是不同類型的人，他們把工夫花在不同的地方。做市場的人所接受的正規(guī)教育一直比做銷售的人多（這種情況直至最近才有所改變）。他們非常強調(diào)運用分析方法和依靠數(shù)據(jù)說話，并圍繞一個個項目開展工作。他們把全部精力都放在為未來建立競爭優(yōu)勢上面。他們對項目結(jié)果的評判不帶感情色彩，對失敗的項目毫不留情。然而，在銷售部門的同仁看來，市場部門這種做法并不是什么真功夫，因為這一切都是坐而論道，并非來自實戰(zhàn)。與之相比，銷售人員把時間花在與現(xiàn)有的和潛在的客戶進行溝通上面；他們善于建立關(guān)系。他們不僅熟諳客戶的購買意愿，而且清楚哪些產(chǎn)品功能會受歡迎，哪些會沒有市場。他們喜歡到處跑。他們已經(jīng)習(xí)慣了被人拒絕，所以不會氣餒。他們的唯一目標(biāo)就是讓銷售成交。如此一來，這兩種人合不到一塊也就不足為奇了。

倘若公司未能很好地協(xié)調(diào)激勵措施，這兩個部門還會在一些看似簡單的問題上產(chǎn)生沖突。例如，銷售人員愿意推銷利潤較低的產(chǎn)品，以便完成銷售指標(biāo)；市場部門則希望他們推銷利潤較高、前景更好的產(chǎn)品。另外，兩個部門的業(yè)績考核方式在總體上有很大的差別。銷售人員靠成交來維持生計，除此之外再沒別的；哪個人（或哪個產(chǎn)品）表現(xiàn)出色，大家一目了然。市場部門的預(yù)算則是分配到項目而非個人；至于某一項目是否有助于公司建立長期的競爭優(yōu)勢，需要假以時日才能下結(jié)論。

——摘編自《結(jié)束銷售部和市場部的戰(zhàn)爭》，哈佛《商業(yè)評論》2006年9月號