郎酒集團董事長汪俊林走路略微聳著肩，下屬恭維他，說老板像一只“提著雙翼的鷹”，時刻盯著下一個目標，準備隨時起飛。

2011年上半年，郎酒銷售額超過40億元，預(yù)計全年銷售將達到90億元，甚至原定于2012年突破百億的目標有望提前完成，在行業(yè)內(nèi)，銷售規(guī)模已經(jīng)與瀘州老窖、洋河股份并列第二陣營。從2007年銷售額首破10億，郎酒抬升一個數(shù)量級才用了5年。

過去9年，郎酒由末落貴族重新成長為白酒的新銳品牌，未來9年，汪俊林規(guī)劃的銷售額則是300億（到2020年），郎酒能夠攀爬到“高端的奢侈品”類別，與茅臺、五糧液一道站在第一梯隊。在白酒行業(yè)逐步定局的時代，出身二線品牌的郎酒憑什么？

改制“能手”

郎酒集團副總經(jīng)理李明政仍然記得2001年底，汪剛接管郎酒的情景，“董事長衣服上掛著胸標，上面寫著‘郎酒集團董事長’，現(xiàn)在想來多有趣”，他揣測，在豪氣干云的酒廠，這是身材不高的汪“立威”的方式。

汪俊林此前沒有做過白酒，他學(xué)醫(yī)出身，第一桶金來自于藥酒。1992年汪下海，承包了瀕臨倒閉的瀘州國營制藥廠，工廠當時年銷售不到200萬，產(chǎn)品卻超過100種，汪果斷砍掉其他產(chǎn)品線，賤賣了庫存，主攻一種叫“風濕液”的藥酒產(chǎn)品——彼時農(nóng)村農(nóng)民干農(nóng)活以后容易一身疼痛，尤其是老年人，出身農(nóng)村的汪俊林對此一清二楚。兩三年間，單品銷售額從3萬多塊錢放大到了2個億。

“風濕酒”的操作手法，體現(xiàn)了汪俊林日后運作郎酒的諸多經(jīng)營哲學(xué)：集中資源，孤注一擲，精心選好一兩款產(chǎn)品做突破口；善于包裝、推崇營銷，當年“風濕液”500毫升裝2塊多錢都賣不出去，汪將藥當酒來賣，200毫升裝反而能賣6塊錢；吸引人才、給足激勵，藥廠起初只有一個大學(xué)生，汪全部招聘大學(xué)生組建銷售部，厚賞員工不惜重金，藥廠效益好轉(zhuǎn)后，他一次性修了108套房子，起初的老員工人手一套。

1999年，汪俊林托管了年虧損過億的國企“四川長江機械集團”，營業(yè)收入由當年3個多億做到2001年的15個億，集團扭虧為盈。彼時，當?shù)刂髽I(yè)郎酒陷入困頓，政府希望汪俊林接手。汪如是形容郎酒的財務(wù)狀況，“銷售收入約3億，基本為低端產(chǎn)品，銀行貸款13個億，利息去掉1個億，4000多員工的工資和社?；ㄈ?個億，政府這邊一年要七八千萬，再加上其他稅費，這個知名品牌，年虧損1個多億。”

當時郎酒評估的凈資產(chǎn)超過6個億，改制買斷職工國有身份花掉1個多億，剩下還要4.9億，汪俊林買不起，“地方政府就答應(yīng)可以分期付款，用賺的錢來付這筆錢，要是虧了先虧你自己投的錢”。同時，政府保留“郎酒”品牌，約定銷售額每達到一定量級，就讓渡一部分權(quán)益。汪沒有猶豫，郎酒有歷史、有品牌、有先天的地理位置，是川酒的“六朵金花”之一，用汪俊林自己的話說，“小苗子有長成大樹的基因”。由于采用分期付款模式，很多媒體都質(zhì)疑汪“撿了大漏”，“紀委、檢察院都來做了調(diào)查，改制過程沒查出問題”。

收購之初，汪俊林抓的是內(nèi)部穩(wěn)定和機制重建，針對郎酒此前臃腫的機構(gòu)，汪俊林將原來27個部門裁減為7個部門，更換了一批年輕的中層干部，郎酒總經(jīng)理劉毅在2003年即擔任現(xiàn)職，時年僅僅27歲，不過，汪也沒有大規(guī)模裁員，“對老同志給政策，保證他們收入不低于過去，對年輕人實行新的激勵機制，兩條腿走路”。李明政當時最直觀的變化是，工資從每月2000多元漲到5000元；新老板號召大家要改變觀念，“董事長一直說的就是產(chǎn)品，重新梳理產(chǎn)品線，總的思想，就是整個品牌要往高端走”。

此前，郎酒的產(chǎn)品線超過100種，主流產(chǎn)品售價不過40塊錢左右，甚至不如一般地產(chǎn)酒，郎酒產(chǎn)品線以醬香型白酒為主，醬香酒至少要存儲3年，利潤有限不說，光是大量資金占用就是不菲的成本。郎酒管理層一直有修改的想法，但是擔心調(diào)價市場不能接受，一直沒有作為。

事實上，直到2004年，汪俊林優(yōu)化了產(chǎn)品線，將品種壓到10多個，同時不斷嘗試尋找郎酒新的品牌定位和產(chǎn)品選型，除此之外，他也沒有輕舉妄動。

“群郎”戰(zhàn)略

指著“醬香至尊百年郎”紅太陽式的酒瓶，李明政開著玩笑說，“郎酒當年做這種超高端的酒品，只想提升品牌形象，沒想真能賣出去。這款酒3668毫升裝，大概在七斤三兩左右，2010年定價68000元，今年提價，1瓶10萬元。”

如今，以“百年郎”領(lǐng)銜，從10萬一瓶的奢侈品到100多塊的普通郎酒，郎酒金字塔型的產(chǎn)品梯隊已經(jīng)完成。其中，定位在中高端“紅花郎”為主力產(chǎn)品，成為郎酒的“突破口”，2010年58億的銷售額中占到約6成。

郎酒發(fā)力是在2004年。當時，中國大部分名酒廠在品牌訴求方面，多從歷史中尋找品牌的“信任狀”，多強調(diào)“歷史多長”、“在什么年代獲過什么獎”，就在當年，汪俊林自己提出了“神采飛揚·中國郎”的品牌概念，應(yīng)和“中國人在全世界慢慢找到自豪感”的時代背景，這個理念借助央視的傳播平臺，首先在雅典奧運會期間進行傳播。

在“中國郎”品牌概念之下，郎酒集團實現(xiàn)“群郎戰(zhàn)略”，形成了高端醬香、高端兼香，中低端濃香的架構(gòu)。郎酒的地理位置橫跨四川、貴州交界，處于醬香型的茅臺和濃香型的五糧液、瀘州老窖、劍南春、水井坊之間，是名酒中唯一能做到“一廠三香”（醬香、濃香和兼香），有助于其實現(xiàn)產(chǎn)品線的全覆蓋。

在“金字塔”的產(chǎn)品線中，100年、50年、30年的醬香酒，處于奢侈品級，售價在1萬至10萬之間，20年醬香“青花郎”為高端酒，約1500元一瓶左右，醬香的“紅花郎”（10年陳釀的售價400多元，15年的售價在800多）和兼香的“新郎酒”（18年陳釀是1000多塊錢，12年是700塊元左右，9年是300多元）構(gòu)成主力品種，其下則為價位在100元至300元的“如意郎”、“貴賓郎”以及新推的“郎牌特曲”等產(chǎn)品，主要以濃香型為主。

汪俊林十分滿意金字塔型的產(chǎn)品線構(gòu)成，認為其大大提升了集團戰(zhàn)略的靈活性，“不管行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品怎么漲價，我們都是高興的，每一個產(chǎn)品段，我們都可以跟漲，比如茅臺漲價，其他的酒廠如果不跟著漲，產(chǎn)品沒有地位，但是一漲就漲死了，因為缺少對應(yīng)的品型，就賣不掉”。

其中，“紅花郎”在郎酒集團內(nèi)部被譽為是“頭狼”，僅僅是其陶瓶選型和代表中國紅的色澤，郎酒就耗費了3年多時間。包裝在高端白酒往往是“一兩撥千斤”，郎酒曾一度曾嘗試采用過玻璃瓶的設(shè)計，就是賣不出價格，最后還是回歸陶瓶。

紅花郎的首次力推，就是2004年雅典奧運會期間“中國郎”概念提出，郎酒不惜重金，首次在央視投入2000多萬，發(fā)布3個內(nèi)容的5秒廣告，當年郎酒全年銷售額也不過3.65億元。如今主管品牌推廣的李明政回憶，“那時候公司沒錢，能夠投1000萬是很不錯，不像現(xiàn)在花一二個億都不心疼，那些年廣告投放的策略，總是先找大事件，然后點、線、面慢慢才起來。”

李明政印象深刻的是，汪俊林當年常說，“咬緊牙關(guān)投，以時間換空間”，所謂“時間”不指央視的時間，而是說品牌成長的時間，郎酒做市場的時間。果不其然，中國白酒行業(yè)迅速迎來了繁榮期，據(jù)統(tǒng)計，2010年與2005年相比，11家主營業(yè)務(wù)收入全部為白酒的上市公司營業(yè)利潤合計增加了510%，同期營業(yè)收入合計增加了196%，尤其是隨著消費升級的浪潮，“醬香熱”方興未艾，大大推升了郎酒的銷售業(yè)績。

二線品牌突圍

如今，郎酒在廣告的投入一直占到銷售額5%-7%左右，業(yè)內(nèi)有人開玩笑，“現(xiàn)在央視一招標，就說‘酒瘋子’來了。”而郎酒的紅色和洋河的藍色，成為中國白酒“新銳”的標志色。

“金字塔計劃”

品牌高舉高打的同時，渠道如何跟進，實現(xiàn)營銷落地？為此，郎酒擁有一支超過2000人的銷售團隊。“郎酒以銷售為主線，實行了事業(yè)部和辦事處相結(jié)合的‘矩陣式’管理模式，這是郎酒和其他名酒廠最大的區(qū)別之一。”郎酒總經(jīng)理劉毅說道。

郎酒從一開始就改變了行業(yè)傳統(tǒng)做法，茅臺、五糧液等名酒企業(yè)主要依托總經(jīng)銷、大經(jīng)銷商，沒有自建的大規(guī)模銷售隊伍，而郎酒的銷售則較為扁平化，不允許總經(jīng)銷。比如在成都市，分高端、超高端、中高端三類經(jīng)銷商，每個人只負責一塊，一個地區(qū)分3-5個廠家，各自負責細分的消費群體。這樣一來，經(jīng)銷商數(shù)量較多，每一個經(jīng)銷商規(guī)模相對較小，但同時，需要的支援也多，于是，郎酒直接去各地設(shè)立辦事處，幫助經(jīng)銷商擴展渠道和市場，管控市場價格，郎酒基本會在每個經(jīng)濟較為發(fā)達的縣，都會派駐人員，實現(xiàn)終端的管控。

“這樣做的好處有三樣：沒有一個經(jīng)銷商能跟我叫板；營銷決策可以兩三天內(nèi)迅速落地；方便控制假貨。”汪俊林總結(jié)道。在郎酒內(nèi)部，這套體系起始于2006年的“351工程”——在一個地區(qū)集中3-5個事業(yè)部和3-5個商家，集中郎酒和商家資源在該地區(qū)形成郎酒品牌第一、銷售第一。

大規(guī)模派駐銷售員的做法，與郎酒的初始資源有關(guān)。汪俊林坦言，以郎酒起初的品牌影響力，“走茅臺、五糧液的道路是走不下去的，只能是品牌和渠道雙驅(qū)動、雙管控，我們才可能超越。”具體運作方面，郎酒的渠道策略主要由兩部分構(gòu)成，一是各個渠道相互配合，郎酒會就不同渠道的定位和分工做詳細規(guī)劃，二是掌握渠道推進的順序，多以“餐飲”渠道為啟動引擎，通過與餐飲渠道的強力運作，提高目標消費群的品嘗率。

2010年，郎酒開始實施“金字塔”計劃，即一個銷售總部，管5個事業(yè)部，加8個大區(qū)，用5-7年時間，讓全國每一個經(jīng)濟較好的縣都有1-2個郎酒自己的營銷人員，將團隊建設(shè)到縣級市場，將產(chǎn)品鋪到鄉(xiāng)鎮(zhèn)賣場。汪俊林透露，未來3年內(nèi)，郎酒將在全國范圍內(nèi)，準備招聘500名研究生、5000名本科生充實一線銷售隊伍。

據(jù)用友軟件股份有限公司白酒行業(yè)總監(jiān)李勇介紹，2008年后，郎酒開始在全國范圍內(nèi)進行大規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)布局，由單組織擴張改為跨地區(qū)的廣布網(wǎng)點，其全面費用管理、市場管控方案等集團化管控需求大大提高，因此選擇了用友集團的NC產(chǎn)品，借助于用友提供的基礎(chǔ)管理架構(gòu)，將管控措施在ERP管理系統(tǒng)中得到全面體現(xiàn)。而合作過程中，郎酒銷售網(wǎng)絡(luò)的快速響應(yīng)亦讓李勇印象深刻，“舉例來說，一般企業(yè)設(shè)立地區(qū)辦事處，前后可能要考察月余，但在郎酒，兩天內(nèi)辦事處就能設(shè)立起來就開展運作。”

“金字塔計劃”是汪俊林問鼎白酒第一陣營的重要布局，“這個建完以后，郎酒在中國白酒行業(yè)的規(guī)模，不說是第一，至少也和茅臺、五糧液相當”。

在李明政看來，白酒消費趨勢的密碼掌握在消費者手中，在中國，一個生產(chǎn)廠家洞察白酒消費，類似“玩猜謎游戲”，比如他沒想到10萬一件的百年郎真能賣出去，而且居然有客戶一下子買了60件，除了辦事、送禮的需要，現(xiàn)在有錢人裝修，喜歡客廳擺一件做個“鎮(zhèn)宅之寶”，這種妙用，郎酒當初做設(shè)計也沒有想到的。

因為要“猜”，郎酒的高管層有時候也會爭得面紅耳赤，李明政調(diào)侃，“事后證明，往往老板猜中得更多，我們猜中得少，后來我們不再猜了，太累了，他猜什么我們就說對。”或許，下屬們戲稱汪俊林是“鷹”，這是另一種定義。

汪俊林預(yù)備出資60-80億人民幣，將瀘州市古藺縣二郎鎮(zhèn)打造成名酒名鎮(zhèn)。二郎鎮(zhèn)與茅臺鎮(zhèn)同處赤水河中流流域，是郎酒醬香酒的生產(chǎn)基地。