“為將而不通天文，不識地利，不知奇門，不曉陰陽，不看陣圖，不明兵勢，是庸才也。”是三國演義中諸葛亮的一段話。而作為企業(yè)稱職的一方大員，必須做到懂資源、明時勢、巧用謀、善用人。下面是我在某日化企業(yè)任職分公司經(jīng)理的前三月經(jīng)歷，在此期間，我們巧妙地通過在終端外做工作，而非在終端內(nèi)和競爭廠家拼資源、拼人員、拼促銷，給終端白送費用，以此成功地取得了終端業(yè)績的突破，成功擺脫了終端無促不銷、促銷資源嚴重浪費的局面，客情也得到了較大改善?，F(xiàn)將該經(jīng)歷奉獻給大家，希望能夠?qū)Υ蠹矣幸欢ǖ膮⒖甲饔谩?

　　上任A公司的分公司經(jīng)理后，我對該市場的零售終端進行了一定的摸底，對上個年度的經(jīng)營狀況進行了一定的研究。從經(jīng)營上來看，A公司是進行的分公司直接供貨給零售終端，而B、C兩家則是經(jīng)銷商代理制，在省會城市有辦事處，所有的商場談判、維護、促銷等，全部由辦事處人員負責，經(jīng)銷商實際上只是起到了物流配送和客情維護的作用。但他們的經(jīng)銷商在當?shù)氐挠绊懥Ψ浅４?，我任職的A公司在這方面來看，是處于劣勢的。主要的表現(xiàn)如同樣的陳列位置競爭，同樣的條件肯定是被B或C取到，特別是B廠家的經(jīng)銷商出面的時候，零售終端都會對他另眼相看。如果不是強大的品牌支撐，可以這樣講，在競爭中處于劣勢是必然的，前幾任的經(jīng)理大多是因為雖奮力拼搏也沒有一定的突破，最后灰心離開的。但我卻對市場進行認真研究過后，針對B廠家我策劃并實施了一系列的活動，成功擺脫了這種局面。

　　資源狀況分析：

　　1、人力資源狀況：在該地A公司共有導(dǎo)購員11人，和B廠家旗鼓相當，基本上一個店一人，在每個店中的零售額和B廠家產(chǎn)品的零售額也都差不多。終端為避免競爭廠家的直面沖突，在計劃 導(dǎo)購員班次的時候大多是錯開的。在A分公司產(chǎn)品的銷售中，月度超過15000元的終端約有2個，10000—15000元的有3個，其余的基本上在8000元左右。

　　A分公司終端業(yè)務(wù)和終端維護人員共2名，和B廠家也一樣多。他們是分店面進行相關(guān)的業(yè)務(wù)操作。

　　2、客情狀況：B廠家經(jīng)銷商和零售終端的客情非常好，同等條件下，零售終端會首先考慮該經(jīng)銷商，尋求其原因，在于A公司長期對招待費用控制特別嚴，原則上是沒有招待費的，平常的招待費用分公司經(jīng)理也只有200元的簽字權(quán)，事后也要進行報批，不然也是自己承擔。但B廠家則不一樣，因為B廠家的經(jīng)銷商也代理了其它廠家的產(chǎn)品，即使不為B廠家，為自己代理產(chǎn)品的正常經(jīng)營，也要做好相應(yīng)的客情處理。我任職分公司在我接手的時候，甚至連年度合同的續(xù)簽都沒有辦好，帳期一個月的款項拖到了第三個月也沒有清回。

　　3、工作流程區(qū)別：A公司在申請各項費用的時候，可以一次性申請2—3個月的費用，包括陳列費用、公關(guān)費用和其它的宣傳費用等。據(jù)聽說，B廠家必須由經(jīng)銷商和廠家的業(yè)務(wù)人員共同申請，還必須專款專用，但時有款項滯后以至于促銷活動難以開展的記錄。B廠家對經(jīng)銷商的各種限制也太多。再加上B廠家的省級經(jīng)理是一個完整的政策執(zhí)行者，一切按照公司的文件執(zhí)行，對外界的變化比較優(yōu)柔寡斷。這些都造成了B廠家銷售經(jīng)理和經(jīng)銷商的關(guān)系比較微妙，為我的計劃實施也提供了一些幫助。

　　策劃實施前的準備：

　　在工作實施之前，爭取公司的支持是非常必要的，所以在我的工作計劃實施前，我向總公司做了如下的申請。

　　1、抓住總公司尚沒有出臺總體促銷規(guī)劃前，按照正常經(jīng)營的慣例，申請了連續(xù)三個月的促銷費用計劃。

　　2、以清回帳款為理由，向公司申報了一次戶外宣傳物料贈送的宣傳活動計劃，申請到了相關(guān)的公關(guān)費用。

　　3、以原任分公司經(jīng)理口頭承諾給其它終端設(shè)置導(dǎo)購員，向總公司遞交了增加3人編制的申請。

　　“會哭的孩子有奶吃”，當然，在申請的時候我也利用了一些巧妙的申請說辭，總公司考慮到市場的實際情況，也要支持新任經(jīng)理的工作，所以均做了完美的答復(fù)。  

　　策劃實施過程：

　　1、營銷資源的爭奪戰(zhàn)：按照常規(guī)，我組織購買了3月1日到3月15日期間的零售終端的端架或堆頭位置，將平常的活動全部上上，DM大規(guī)模跟進。在原來應(yīng)該給A廠家的促銷陳列位置，我從2月份的中旬就開始談判，本來價格為1000元，有的甚至出到了將近2000元才拿下來。這樣在3月1日—3月15日之間，整個市場的零售終端里都有我任職分公司的促銷陳列，加上連續(xù)半個月的DM宣傳，使主要的競爭對手B廠家在終端上基本上沒有促銷陳列。主要的原因是他們的應(yīng)變速度太慢，促銷陳列的價格變化使他們措手不及，等到反應(yīng)過來，B公司在回復(fù)的文件上著明該費用的變化太大，要求經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)人員進行談判。但是零售終端在這點上是沒有耐心的。所以在營銷資源的爭奪戰(zhàn)中，我們?nèi)〉昧顺醪降某晒Α?

　　2、偷梁換柱和重點突破：

　　經(jīng)過和財務(wù)經(jīng)理的溝通，財務(wù)經(jīng)理給予建議，導(dǎo)購人員的考核，總公司只考核到個人業(yè)績，而對于在分公司的具體計劃 是不做計較的。這樣，我就將本來計劃 在新開業(yè)終端，又可上可不上的零售終端暫停配備導(dǎo)購員，而是將這些經(jīng)驗不是太豐富的導(dǎo)購員計劃 在那些原來月度零售額平均不到10000元的店面中，以替換原來經(jīng)驗豐富的導(dǎo)購員。然后以大規(guī)模的促銷計劃作為誘餌，協(xié)調(diào)那些銷售量較大的終端，增加導(dǎo)購員的配備。原來是配備一個人員的，現(xiàn)在配備兩個人。在這些門店，盡量計劃 那些比較潑辣的導(dǎo)購人員。這樣，就可以避免競爭廠家導(dǎo)購員的終端截流，和競爭廠家進行正面的競爭。在計劃 人員的過程中，大店人員配備仍然不足，正好有一個導(dǎo)購員所在店面銷售不佳，而她的家又住在某個有銷售潛力提升的大店附近，我就進行了抽調(diào)。因為人性化的管理，使該批導(dǎo)購員的工作積極性也大大提高。

　　團購是A分公司的銷售量來源之一，并且占著較大的比例。在導(dǎo)購員重新計劃 的過程中，我對導(dǎo)購員進行了一定的學習 ，除生動化陳列、銷售技巧的學習 外，加強了對團購客戶的信息收集、整理，并且制定相關(guān)的策略以加強客戶鎖定，鼓勵她們利用班后的時間在辦公室給原來的團購客戶進行電話回訪，并且形成一種制度；從經(jīng)濟的角度幫助她們進行分析，團購業(yè)績量增加帶來的利益要遠遠大于費用的支出，動員她們進行全天候銷售。經(jīng)過學習 后，導(dǎo)購員們學會了一些她們原先不懂的操作流程，全體人員的工作激情高漲，銷售業(yè)績也直線上升。還有就是重點支持終端團購部的客情維護，以此增加終端對產(chǎn)品的支持。

　　3、戶外和其它宣傳活動的實施：

　　在進行以上活動的過程中，我利用當?shù)貙W生聯(lián)合會的關(guān)系，從各地高校招聘了20個大學生，經(jīng)過簡單學習 后，利用一個星期六晚上的時間，分組將20000只印有公司VI標志并帶有小棍的氣球吹鼓后，粘遍了整個大街小巷的欄桿或樹上，特別是在終端門口和附近，更是密集覆蓋。這樣，在休息日的時候，居民只要到街上，就能見到公司的形象。

　　后續(xù)的結(jié)果：

　　經(jīng)過后期的各項調(diào)查顯示，B廠家因為在3.15之前沒有爭取到促銷陳列，經(jīng)銷商和A廠家及其業(yè)務(wù)經(jīng)理間的矛盾空前激化，經(jīng)銷商認為B廠家在我司做大量促銷的時候，不能給予一定的支持，致使銷售業(yè)績直線下滑，這樣下去不能完成業(yè)績等云云，經(jīng)銷商也借此拖欠B廠家的貨款。在以后的時間里，為協(xié)調(diào)其關(guān)系，B廠家的高層至少兩次親自到該經(jīng)銷商處進行溝通，一來一回，經(jīng)銷上和B廠家的精力基本上都在溝通上了，正常的銷售經(jīng)營受到了非常大的影響，以至于在余下的一個月里，我司只是投入一些特價或買贈，沒有交納任何促銷陳列費用，就取得了原來需要花錢才能買到的促銷陳列。到了5.1前，該經(jīng)銷商提出了要么B廠家換業(yè)務(wù)經(jīng)理，要么不要該省的市場。最終，B廠家妥協(xié)了，調(diào)換了省級經(jīng)理。兩個經(jīng)理間的交接又耽誤了不少時間，再加上新任經(jīng)理要熟悉市場和進行客情關(guān)系的溝通，又耽誤了不少時間。可以這樣講，在五月份，我司基本上沒有多少的投入，銷售業(yè)績也能維持在3、4月份的水平。

　　當然，在此期間，我司取得了相應(yīng)的業(yè)績：

　　1、 品牌知名度大大提高；

　　2、 銷售額直線上升，原先在該省會城市，一個月的銷售額平均也就15萬左右，但在我申請的費用使用期限內(nèi)，有3個門店的單店銷售額超過了4萬元，有3個店超過了2.5萬元，總體的平均月度銷售額超過了25萬。

　　3、 整體銷售額的增長，所有業(yè)務(wù)人員的收入也較大幅度地增長，工作積極性大大提高，團購業(yè)務(wù)也開展起來了，在5.1勞動節(jié)前，團購業(yè)務(wù)量最大的有11萬元的訂購單，只在這期間的團購量比在零售終端的銷售量還要大。在3—5月份的三個月之中，我分司完成了全年銷售任務(wù)的45%。

　　個人感想：

　　1、終端競爭，功夫在場外。在營銷過程中，將促銷資源有效地從終端內(nèi)轉(zhuǎn)移到終端外，如將DM費用轉(zhuǎn)移到店外進行單點的宣傳。發(fā)動全員進行全天候營銷，在終端內(nèi)銷售外，積極進行團購客戶的補充，從而為業(yè)績增長創(chuàng)造條件。在終端業(yè)績的突破中，成功將促銷資源從終端內(nèi)轉(zhuǎn)移到外部，不僅可以避免掉進終端陷阱，而且由于是針對消費者的直接促銷，效果必然更優(yōu)于前者。

　　2、在終端競爭中，如不能全面制勝，局部或重點突破應(yīng)該是比較合適的選擇。重點投入、集中投入應(yīng)該成為一些資源受到限制的企業(yè)考慮市場競爭時的策略選擇。在我工作期間，就是進行了抓大放小，打破原有的格局，使大店重點產(chǎn)出，以點帶面以影響全局。業(yè)績量的增長，也能帶來全員的積極性提高。我認為，作為任何一個層級的領(lǐng)導(dǎo)者，除維持正常經(jīng)營外，沒有比調(diào)動員工的工作積極性更加重要的了。

　　3、“上兵伐謀”，為將者只有將產(chǎn)品、價格、促銷等營銷資源的利用、快速反應(yīng)和客情關(guān)系的處理等各種資源進行整合策略性的利用，才更能產(chǎn)生效益。在本案例中，事實促使B廠家經(jīng)銷商和廠家形成較難解決的矛盾，致使業(yè)務(wù)出現(xiàn)斷檔。如果說蛋糕總是那么大的話，那我分司的銷售業(yè)績增長則是必然的?！?