在當今的報紙上，最血腥的言論并非出現(xiàn)在國際版面上，而是出現(xiàn)在商業(yè)版面上。

“我們要絞殺他們。”

“要么殺人，要么被殺。”

“這是一場你死我活的較量。”

這些并不是左翼分子或者右翼獨裁者所說的話，而是出自幾位商界領袖討論面臨的商戰(zhàn)的情景，并且非常典型。

“軍事”營銷時代

營銷中的語言一直從軍事術(shù)語中轉(zhuǎn)借。我們說把人“提升”到更高的“職位”，我們把人編入“部門”、“公司”、“小組”，我們匯報“收益”和“虧損”，有時候我們還分發(fā)“制服”。我們時不時地到“基層”去“視察”和“驗收”我們的“員工”的進度，還有人“發(fā)號施令”。

長期以來，營銷只是根據(jù)經(jīng)驗而行，缺乏理論，而軍事理論恰能彌補這一缺憾。商戰(zhàn)便是企圖把軍事思想用于解決營銷難題。

隨著競爭越來越激烈，營銷口號已經(jīng)變成“把生意從別人那兒奪走”。各家公司都在嘗試用各種方法增加銷售額，他們同時也在越來越多地運用軍事戰(zhàn)略了。如果你經(jīng)常閱讀《商業(yè)周刊》、《福布斯》、《財富》等報紙雜志，就會積累越來越多的軍事術(shù)語。“啤酒戰(zhàn)”、“可樂戰(zhàn)”和“漢堡包戰(zhàn)”都是新近出現(xiàn)的報刊軍事術(shù)語。

但單純的進攻并不是優(yōu)秀軍事戰(zhàn)略的標志，尤其是那種管理層以“更多”為口號的情況。最近的一份《紐約時報》上出現(xiàn)一個大標題為“施樂公司進軍辦公自動化”，副標題為“試圖在辦公自動化中取得領先地位”的文章。在辦公自動化中領先？施樂公司的辦公自動化產(chǎn)品的年銷售額還不到20億美元，怎么能對抗年銷售額多達400億美元的IBM公司呢？

報刊中常常出現(xiàn)這樣沒有考慮戰(zhàn)略因素的文字硝煙。施樂公司要在辦公自動化市場中領先的決定是毫無意義的，相比之下，更好的策略應該是速度，而不是力量。應該用飛快的、閃電般的速度打擊對方（德國人稱之為“閃電戰(zhàn)”）。這并不是說力量或者兵力原則不重要了。但是，除非你的進攻方案正確，否則你就會把戰(zhàn)斗變成一場消耗戰(zhàn)，從而喪失你的優(yōu)勢地位。

不管什么時候，如果你聽到上司說“我們得加倍努力了”，你就知道你聽到的是失敗的言論。IBM公司獲勝，靠的是巧思，而非久思。

“軍事”戰(zhàn)略形式

采取哪種商戰(zhàn)形式取決于你在戰(zhàn)略方陣中的位置。

以美國汽車工業(yè)為例。美國汽車工業(yè)組織嚴密、根基穩(wěn)固，形成了四大公司：通用汽車、福特、克萊斯勒和美國汽車公司。以市場份額而論，通用公司占據(jù)整個市場59%的份額，福特公司占26%，克萊斯勒公司占13%，美國汽車公司占2%。

實力上，它們就像是由小學足球隊、中學足球隊、大學足球隊、專業(yè)足球隊組成4隊聯(lián)賽。對這四家公司來說，“勝利”有著不同的含義，因而需要采取不同的戰(zhàn)術(shù)。

我們先來看一下每家公司的情況。

誰是通用汽車的對手？它的對手是司法部、聯(lián)邦商業(yè)委員會、安全和交通委員會以及美國國會（包括參議院和眾議院）。通用汽車不能單單以贏為勝。假如它消滅了一個甚至多個汽車的競爭對手，法院或者國會就會將其拆分。因此，通用汽車不能僅靠“不敗”而取勝，它應該發(fā)動防御戰(zhàn)，并且目標明確，即保衛(wèi)公司處于優(yōu)勢的市場占有率。

福特公司排在第二位，有條件發(fā)動進攻。然而，它進攻的對象是誰呢？

威利·薩頓（Willie Sutton）曾說過：“我搶劫銀行，是因為那里有錢。”福特公司應該攻擊通用汽車，因為通用汽車占有市場。這個道理不難理解：假如福特能奪走通用10%的市場份額，它就能使自己的市場份額增加25%。假如福特從美國汽車公司那里奪走10%，其市場占有率的增額卻很難計算了。

“簡單容易”的想法常誘使人們掠奪弱者而不是強者，但事實正好相反，公司規(guī)模越小，就越努力保衛(wèi)自己擁有的份額，還會采取以下戰(zhàn)術(shù)：如降價、打折、延長保修期。因此，絕不要同一頭受傷的野獸較量。

克萊斯勒公司應該怎樣做？

一則古老的非洲諺語這么說：大象群斗，螞蟻得利。克萊斯勒公司應該避免正面介入通用和福特的爭斗，而從側(cè)翼發(fā)動進攻。

李·艾科卡（Lee Iacocca）正是這樣做的。他向美國整個汽車制造業(yè)發(fā)動了一些經(jīng)典的側(cè)翼進攻，包括“首輛”敞篷車、首輛小型客貨車、首輛可乘坐6人的前輪驅(qū)動車。他運用了與其在福特公司完全不同的戰(zhàn)略，使之更適用于克萊斯勒公司的實際情況。

對可憐的美國汽車公司來說，除了沖向山頭，變成游擊隊之外，別無他法。因為它規(guī)模太小，難以向通用汽車發(fā)起進攻。即便是初攻時取得小小勝利，它也不能維持一種營銷進攻，因為它缺乏足夠的“經(jīng)營商”，沒有足夠的生產(chǎn)能力，也沒有足夠的營銷組織。同時，它也不能發(fā)起側(cè)翼戰(zhàn)，因為它在進攻后難以控制自己首先倡導的概念。對美國汽車公司來說，唯一常勝不敗的法寶就是它的吉普車，這是一個足以贏利但又不會引起市場領先者興趣的細分市場，也是一個經(jīng)典的游擊戰(zhàn)術(shù)。

我們重新看一看這個“戰(zhàn)場”。

山地是被領先者占領的制高點。如果你想翻越這座山，那就意味著要打一場營銷進攻戰(zhàn)。但戰(zhàn)斗會非常殘酷、代價會很高，因為市場領先者通常已經(jīng)具備足夠的資源來發(fā)起強大的反攻。

如果你下山、停止進攻，那么你打的是防御戰(zhàn)，其規(guī)則是：最好的防御就是有效的進攻。

如果你在山地間迂回，那么你打的是側(cè)翼戰(zhàn)，這種戰(zhàn)爭通常最奏效，并且花費最小。

如果你在山下盤桓，那么你打的是一場游擊戰(zhàn)。你要占一塊守得住的安全地帶，即能自保又能避開市場領先者的打擾。