消費(fèi)行為的變化很快就會(huì)威脅到反應(yīng)遲緩的供應(yīng)商。相反，意識(shí)到這些變化并進(jìn)行迅速而果斷抗擊的公司可以將危機(jī)變?yōu)闄C(jī)遇。那些及早了解消費(fèi)者需求變化并及時(shí)作出調(diào)整的企業(yè)可以從危機(jī)中獲利

　　危機(jī)來臨時(shí)消費(fèi)行為會(huì)發(fā)生變化。客戶在購(gòu)買時(shí)會(huì)變得更加謹(jǐn)慎，可預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)與既有優(yōu)勢(shì)等變得更加重要，而形象和其他“值得擁有的”特性則退居幕后。

　　對(duì)于公司和消費(fèi)者而言，“現(xiàn)金為王”是至理名言。與早些時(shí)候的衰退相反的是，消費(fèi)者的儲(chǔ)蓄率呈現(xiàn)上升態(tài)勢(shì)。消費(fèi)者并不是為了賺取一點(diǎn)點(diǎn)蠅頭小利，而是為了彌補(bǔ)他們投資組合帶來的損失。危機(jī)越嚴(yán)重，這種趨勢(shì)就越明顯。

　　消費(fèi)行為的變化很快就會(huì)威脅到反應(yīng)遲緩的供應(yīng)商。相反，意識(shí)到這些變化并進(jìn)行迅速而果斷抗擊的公司可以將危機(jī)變?yōu)闄C(jī)遇。那些及早了解消費(fèi)者需求變化并及時(shí)作出調(diào)整的企業(yè)可以從危機(jī)中獲利。市場(chǎng)總是在危急時(shí)刻被重新分配，而不是在經(jīng)濟(jì)景氣的時(shí)候。

　　認(rèn)識(shí)危機(jī)的本質(zhì)

　　當(dāng)前的危機(jī)始于2007年，情形每況愈下。這是一場(chǎng)銷售和收入危機(jī)，而不是成本危機(jī)。銷售量和收入的急劇下滑令人震驚。在很多市場(chǎng)上，消費(fèi)者的購(gòu)買力持續(xù)不振。與前幾次危機(jī)不同，這次危機(jī)的主要原因不是消費(fèi)者的購(gòu)買力突然縮水，或價(jià)格與成本太高，也不是來自低工資國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)或不利的美元匯率。普通消費(fèi)者與商業(yè)消費(fèi)者都拒絕購(gòu)買的原因是，對(duì)未來預(yù)期的恐懼讓他們開始捂緊錢袋。

　　那么，公司該如何抗擊這種危機(jī)呢？不管面對(duì)怎樣的衰退，有一點(diǎn)是肯定的：一定要想方設(shè)法降低成本。近些年，很多公司都執(zhí)行一套嚴(yán)格的成本控制。一位首席執(zhí)行官這樣說，只有當(dāng)需要再額外雇用第三個(gè)人時(shí)，我們才考慮找第二個(gè)人。自動(dòng)化的迅速發(fā)展使得今天很多產(chǎn)品的成本比過去低了很多。所以，如今企業(yè)想降低成本可以說是難上加難。

　　如果收入下降20%、30%或40%，公司就要面臨生存的挑戰(zhàn)。在這種極端情形下僅僅削減成本是無濟(jì)于事的。在短時(shí)間內(nèi)沒有一家公司可以將成本大幅度降下來。此外，優(yōu)化重組也會(huì)增加額外成本。削減成本的效果只有在采取措施一段時(shí)間以后才能見到。成本削減措施的攤還期就算不持續(xù)數(shù)年也會(huì)持續(xù)數(shù)月。如果當(dāng)下的衰退是銷售和收入危機(jī)，公司就應(yīng)該采取各種措施從銷售和收入著手。在西蒙·庫徹企業(yè)管理咨詢公司對(duì)2600家公司的研究中，72%的被調(diào)查者表示為了抗擊危機(jī)，他們不僅要削減成本，還要開拓市場(chǎng)。

　與經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期相比，危機(jī)時(shí)期的利潤(rùn)和資產(chǎn)流動(dòng)性更加重要，要永遠(yuǎn)保證現(xiàn)金的流動(dòng)性。已故的美國(guó)著名管理大師彼得·德魯克將利潤(rùn)看作生存的成本。所謂利潤(rùn)，就是價(jià)格乘以銷量再減去成本。所以，只有三件事與利潤(rùn)關(guān)聯(lián)：價(jià)格、銷量與成本。這些最基本的關(guān)系是如此簡(jiǎn)單，所以結(jié)論也一目了然，那就是這三樣必須被同時(shí)動(dòng)員起來以抗擊危機(jī)。只用其中一樣是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，比如只削減成本、調(diào)整價(jià)格或提升銷量，單一使用都不能產(chǎn)生立竿見影的效果。

　　從虧損程度來看，要讓大多數(shù)公司維持經(jīng)濟(jì)景氣年份的收入、銷量和利潤(rùn)是不現(xiàn)實(shí)的。危機(jī)期所做的努力是防止收入與利潤(rùn)的急劇下降而威脅公司生存。以某公司為例，如果市場(chǎng)需求下降40%而收入只下降了20%，這就是巨大的成功。再比如，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格下降20%的情況下，某公司的價(jià)格只下降了10%，這也是非常值得自豪的。

　　如何滲透新客戶群

　　在這次危機(jī)中，用戶對(duì)前景的擔(dān)憂嚴(yán)重影響了他們的消費(fèi)行為而且很難改變。如何才能彌補(bǔ)這些損失？顯而易見的就是挖掘公司目標(biāo)市場(chǎng)的客戶群體。類似的方法是增加現(xiàn)有客戶的份額。從市場(chǎng)份額的角度來看待這個(gè)選項(xiàng)是很有啟發(fā)意義的。如果某公司擁有某特定市場(chǎng)10%的份額而其余90%未被利用，則未被利用份額比已利用份額要高9倍。即使市場(chǎng)需求下降了25%，未被利用的市場(chǎng)潛力仍達(dá)到原市場(chǎng)潛力的，是原銷售水平的6.8倍。即便一個(gè)有著30%份額的供應(yīng)商也可以擁有超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手70%的需求。

　　應(yīng)當(dāng)注意的是，雖然這樣的潛力是存在的，但在危機(jī)中挖掘市場(chǎng)份額比在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)要困難得多。此外，增加市場(chǎng)供應(yīng)份額有可能會(huì)引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻性回應(yīng)，最后導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)。所以，當(dāng)深入已有市場(chǎng)和客戶群體時(shí)，各公司必須格外謹(jǐn)慎。

　　但滲透新客戶群體，就完全是另一回事了。這一群體包括前面未服務(wù)到的領(lǐng)域、目標(biāo)行業(yè)和價(jià)格范圍。進(jìn)入一個(gè)新群體往往會(huì)耗時(shí)耗資，從這一點(diǎn)講，作為抗擊危機(jī)的法則，其價(jià)值有限。但是如果新的群體與原有的非常接近就另當(dāng)別論了，無論是從地理位置上還是從產(chǎn)品角度上講。如果是這樣，就有可能快速地接觸這一群體而無需大量的前期投資。

　　例如，某一農(nóng)村地區(qū)的建筑公司面臨當(dāng)?shù)匦枨笙陆担瑸榱丝箵暨@種危機(jī)，該公司打算將運(yùn)營(yíng)范圍從75英里擴(kuò)展到150英里，這樣就會(huì)包括兩個(gè)人口都在百萬以上的城市。該公司在那些不需要更多額外產(chǎn)能的小型項(xiàng)目上投標(biāo)并立即簽了好幾份合同。雖然在這些項(xiàng)目上該公司可能賺不到多少錢，但它可以保留高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。該公司計(jì)劃，一旦訂單增加就回到原來的運(yùn)營(yíng)范圍。

　　對(duì)于很多公司而言，有限的地區(qū)擴(kuò)張挖掘了快速可控的銷售潛力，在新領(lǐng)域中偶爾為之而不必?fù)?dān)心被認(rèn)為要一家獨(dú)大，并且可以在價(jià)格方面更具有攻擊性。但這樣做可能導(dǎo)致的危險(xiǎn)就是當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)會(huì)報(bào)復(fù)性地進(jìn)入原屬于這家公司的市場(chǎng)，但是如果當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)很小，就不可能發(fā)生。立即進(jìn)入在技術(shù)上相似的市場(chǎng)或價(jià)格相近的類似市場(chǎng)也可以找到新的機(jī)遇。但要切記，在危機(jī)中客戶不愿花錢，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)拼死保衛(wèi)他們的市場(chǎng)份額，這一切都會(huì)讓這個(gè)辦法變得非常困難。

　另外一個(gè)例子是一家電動(dòng)工具制造商。該公司以往的頂級(jí)產(chǎn)品只有職業(yè)技術(shù)工人使用，但為了抗擊這場(chǎng)危機(jī)，該公司決定將某些特定的產(chǎn)品通過DIY商店銷售。幾個(gè)星期后，這一部分就為公司帶來了5%的年收入。

　　注重開發(fā)新商業(yè)模式

　　每一場(chǎng)危機(jī)都會(huì)讓客戶重新考慮他們的需求和擔(dān)憂，富有創(chuàng)造力的公司會(huì)利用這些變化。在2008年新成立的考福勒能源公司引進(jìn)了以下的商業(yè)模式：由考福勒公司承擔(dān)所有與節(jié)能相關(guān)的前期成本并承諾客戶使用他們的產(chǎn)品可持續(xù)節(jié)能10%，而超過10%的節(jié)能收益將歸考福勒公司所有。這種模式凸顯出一個(gè)問題——高昂的前期投資與有限的信用在危機(jī)時(shí)變得更加重要，所以考福勒的模式是很有吸引力的。

　　考福勒的風(fēng)險(xiǎn)在于它必須確保進(jìn)行正確的計(jì)算以便有能力兌現(xiàn)承諾并在此基礎(chǔ)上獲利。若考福勒不確定節(jié)能收益是否總是可以超過設(shè)定的10%門檻，這個(gè)模式就沒有意義了。采暖設(shè)備制造商威能在美國(guó)加利福尼亞州采用了類似的模式，客戶可以通過能源節(jié)約來清償采暖設(shè)備安裝的前期成本，威能賺多少取決于客戶實(shí)際的能源消耗。

　　另外一種新的商業(yè)模式在信息技術(shù)領(lǐng)域越來越普遍，它被稱作云計(jì)算或SaaS（SoftwareasaService的首字母縮略語，意思是“作為服務(wù)的軟件”）。一家軟件公司通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)布產(chǎn)品，并設(shè)定某種程度的使用權(quán)限?？蛻艨梢灾苯訌闹惺芤妫?yàn)樗麄儾辉傩枰嚓P(guān)的硬件、場(chǎng)地設(shè)施和長(zhǎng)期而又昂貴的實(shí)施工程，這意味著完全不同的價(jià)格模式。

　　傳統(tǒng)的軟件公司有一個(gè)價(jià)格體系，包括若干組成部分，例如初始授權(quán)費(fèi)、年維護(hù)費(fèi)、硬件費(fèi)用，以及某些時(shí)候會(huì)出現(xiàn)的調(diào)試費(fèi)等。云計(jì)算基于每個(gè)用戶的月使用費(fèi)，由于沒有了高昂的前期成本，這種模式在危機(jī)時(shí)更具吸引力。客戶也可以更好地預(yù)估后續(xù)成本，從而降低預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)估算，盡管出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)危機(jī)，云計(jì)算的市場(chǎng)在2012年將是現(xiàn)在的3倍，達(dá)到420億美元。

　　每家公司究竟能多快地展開和實(shí)施新的價(jià)格模式是各不相同的。激進(jìn)的新商業(yè)模式類似于長(zhǎng)期創(chuàng)新，兩者都需要時(shí)間來實(shí)施，都要前期投資。但很多新的商業(yè)模式是可以快速實(shí)施并迅速增加現(xiàn)金流的，因此新的商業(yè)模式可以幫助我們抵御并度過危機(jī)。