當某些企業(yè)出現(xiàn)涉及員工方面的轟動效應或危機時，我們都會去分析反思企業(yè)的一些管理方式是否合理恰當，是否跟上了時代和環(huán)境發(fā)展的步伐。企業(yè)的 績效 考核方式對員工的行為具有非常大的影響力，但這決不僅僅是一個單純的 績效管理 的問題，績效管理永遠是企業(yè)整體范圍內的一項長期管理內容，和企業(yè)的管理發(fā)展策略、 企業(yè)文化 及 人力資源 管理的理念緊密結合。

目前，大多數(shù)企業(yè)尤其是一些中小型企業(yè)或勞動密集型企業(yè)，其績效管理往往僅注重短期目標，只關注底層次的考核評估，沒有將績效管理和員工企業(yè)未來的績效改善和發(fā)展聯(lián)系起來。舉當前的出租車行業(yè)為例，其對于司機的管理考核嚴格而且指標非常剛性，如每日 的營業(yè)收入、油耗等都與收入直接掛鉤，盡管極大地提高了司機的積極性，但出租車亂變道、插隊、違章、挑客等不文明問題也隨之頻頻現(xiàn)身，一個行業(yè)的管理問題演變成一個非常突出的社會問題。

除了出租車行業(yè)會導致的這種消極影響，如此績效管理還有可能導致員工和企業(yè)、員工和上級以及員工之間關系緊張，喪失了企業(yè)持續(xù)發(fā)展所必須的良好工作氛圍，從總體上來說這會有點得不嘗失。實際上，這樣的績效管理模式概括而言可以稱之為績效導向過頭，所謂過猶不及，顯然同樣不可取。

如果說上述實例不過是基于普通一線員工的績效考核，嚴格、細化是必要的無奈之舉， 企業(yè)管理 層和領導干部卻同樣存在過度考核的問題。

某大型（約有兩萬名員工）制造型企業(yè)曾經為了強化績效考核，曾專門求助外部的咨詢公司對企業(yè)所有的管理崗位進行分析，并對覆蓋公司高層、各職能部門及下屬工廠和分公司主要負責人約200個崗位，制定了非常詳盡的考核評估體系，包括考核的流程、項目、權重、目標、頻率和計算方法，針對這些考核指標每月出分數(shù)、每季出排名、每年實行輪換淘汰。

結果之一，是確實讓每個干部都非常明確自己崗位的目標（當然是幾個需要考核計算分數(shù)的目標），公司任免中高層干部也有據(jù)可依，并避免因公平失范而引發(fā)不滿。但如此績效考核過度也顯然導致管理層人人自危，表現(xiàn)便是者都只關注自己下一個崗位以及短期目標，制定目標值時則與上級討價還價、斤斤計較，甚至未達到目標不擇手段。而且，如果因此導致崗位頻繁變化，最終也不利于公司管理人員的培養(yǎng)和發(fā)展。

績效管理也要多樣化

以該企業(yè)績效考核的結果來看，員工的感受是：講究平等、自由及人性化，非常重視員工的發(fā)展和能力的培養(yǎng)，員工擁有表達意見和觀點的機會，而通過梳理其績效管理的特點我們不難發(fā)現(xiàn)，其最大的特點是績效考核不唯績效導向，并且特別注重績效溝通以及應該有的彈性。而通過反思則不難得出出如下結論：糾正績效管理過度剛性、績效導向過頭的辦法，最根本的是要明確績效管理的終極目的，然后是實施績效管理的方式剛柔并濟，即不放棄應該的標準和原則、不丟棄最初的目標和考核結果，但實際的操作中能夠將人性化融入，注意區(qū)分不同的崗位特點和考核的模式、周期以及溝通的形式、頻率，讓員工發(fā)自內心認可和接受。

相比這個終極目的，具體的目標和目的很好理解，也因此容易落實，但是與企業(yè)和員工個體發(fā)展戰(zhàn)略相結合的終極目的，不少企業(yè)的管理者卻未必能明確，即便明確也未必能夠貫徹到底，這也是為什么不少企業(yè)陷入績效導向的泥沼困擾不已的原因。

當然，由于企業(yè)發(fā)展策略和文化不同，該法資企業(yè)的完美經驗并不一定適用于其他的所有企業(yè)。而且，現(xiàn)實中也沒有一種績效管理體系是完美無暇并適用于所有企業(yè)模式的。正因此，我目前所在的企業(yè)一直強調的 人力資源管理 多樣化原則，在績效管理上我們同樣秉承這樣一原則。

所謂多樣化原則，是指員工的考核評估、薪資和發(fā)展是基于績效，與國籍、性別、年齡、閱歷、種族無關，無論內部選拔還是外部招聘，都要考慮與企業(yè)相協(xié)調的多元化目標。

多元化是我們企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的基石之一，員工隊伍的多元化使我們有機會傾聽、理解不同的觀點，有機會用新的方式進行思考和拓寬我們的視野。隨著運營市場和勞動關系變得日益復雜和多樣化，隨著員工和客戶的期望和心態(tài)的演變，多元化可以使我們能夠預先考慮并適應我們所處的環(huán)境和變化。在國際化的全球性企業(yè)，需要提高管理人員的多元化，改進男女員工的性別平衡，認可并尊重多種文化之間的差異。

真正優(yōu)秀的企業(yè)績效考核模式，既應結合具體的企業(yè)和崗位目標，又能給予員工充分的尊重并創(chuàng)造充分發(fā)揮其主觀能動性的機會。沒有哪種績效管理體系能涵蓋所有的員工工作行為，也不可能代替員工的自發(fā)自覺的主動性、榮譽感和自我發(fā)展動力所創(chuàng)造出的績效，就像一支真正有戰(zhàn)斗力的軍隊或團隊，并不是只靠過度的績效考核和機械的管理來完成，企業(yè)績效管理最重要的作用，在于激發(fā)員工自我努力向上的積極性，這是永遠不可替代的，如此，“非績效管理”或軟性績效管理的理念和方法，才有可能實現(xiàn)，而這將是未來績效管理的發(fā)展之路。