課程開始，廖建橋教授用三個案例引出績效考核在企業(yè)的實際運用效果，引發(fā)學員的思考和討論。其中有一個案例是“績效考核毀了索尼”，索尼常務董事在管理中發(fā)現(xiàn)以下三個問題：績效考核削弱員工內(nèi)部動機、影響團隊合作、破壞上下級之間的關系。廖建橋教授針對這三個問題進行了逐一分析，他指出90%的員工的工作實際上是出于外部動機而不是內(nèi)部動機；是否影響團隊合作取決于考察方法，在績效考核中加入團隊協(xié)作即有利于團隊合作；討價還價屬于員工爭取自己的權益，績效考核是為了在管理上錦上添花，是對管理的補充，不能以考代管。

接著，廖建橋教授從以下七個方面闡述了績效考核的作用，分別是：重要的管理工具、效率更高、獎勵的依據(jù)、晉升的參考、淘汰的依據(jù)、導向作用、個人發(fā)展。在所有的管理工具中，目標設定對業(yè)績的促進排在第一位，有關研究表明，明確的目標可以使團隊擁有更強的動力、行為更加執(zhí)著，對增強團隊創(chuàng)新能力促使團隊成員不斷找到新的方法有非常大的幫助。獎勵的依據(jù)方面，國內(nèi)基本工資體現(xiàn)社會制度特征，低而平均，獎金體現(xiàn)市場競爭的結(jié)果，高而不平。晉升看能力，獎勵看業(yè)績。而業(yè)績是人和環(huán)境互動的結(jié)果，只能做一個參考。人的能力是有限的，不可能在任何方面都做得很好，因此考核就起到了導向的作用——“考核什么就得到什么?！?廖建橋教授指出一個好的績效考核體系，既要能反映員工過去表現(xiàn)的好壞，以便作為獎勵和晉升的依據(jù)（秋后算賬），更重要的應該是能提高未來的業(yè)績（指點迷津），前者稱為評估式績效考核，后者被稱之為發(fā)展考核。中國目前企業(yè)內(nèi)的考核太偏重于評估式考核，忽略了發(fā)展型考核。

“績效考核存在的問題和它的作用幾乎是一樣的”廖建橋教授說道。首先是很難找到合適的定量考核指標，原因有以下三個方面：1.有些部門或崗位很難找到可量化的指標，2.企業(yè)是一個多目標的組織，不同的目標如何取舍，3.不同的量化指標很難橫向比較；目標到底該定多高，實際考核中，目標的標準很難定義，標準的標準沒有標準；環(huán)境的影響，績效是人與環(huán)境互動互交的結(jié)果，在實際考核中，不能忽略環(huán)境對于績效的影響，如何把環(huán)境的影響與個人的努力分開，同時把環(huán)境變化獎給被考核者是否公平等都是需要我們考慮的問題。打分中的主觀偏差，在打分中可能會存在以下幾個問題：找不到客觀指標就采用打分的方法，打分有很大的主觀性和誤差，打分中常見的誤差（包括趨中效應、近因效應、暈輪效應、對比效應、定型效應、區(qū)分度低）；績效考核中的“政治性”也不能忽略，如打擊報復行為、共謀行為、老好人思想等；以及一般人總是過高地估計自己；員工反感，員工是追求自由的、績效考核讓人不自由、員工對績效考核天生是反感的。

在績效考核中還應遵守以下五個原則：公平原則，公平原則主要是結(jié)果公平、程序公平和互動公平；SMART原則，標準必須是明確的，表示考核指標應該明確無誤；可測量的，表示考核指標要能量化；可達到的，表示考核難度要適當；相關的，表示考核內(nèi)容應該與崗位職責相關；有時間限制的，表示要設定達到目標的時間。定量與定性結(jié)合原則；成本原則，考核本身是不帶來經(jīng)濟效益，但是會增加成本，因此在設計任何考核體系時，必須要考慮的一個問題是：這樣做績效考核會不會得不償失。中國目前許多企業(yè)的績效考核是違反了這一個原則的，表現(xiàn)在：考核的周期太短，考核指標太多，參加考核的人太多，收集和處理數(shù)據(jù)花時間太多。評估與發(fā)展兼顧原則，不能過于偏重評估式考核。遵循這些原則，考核就會有改進。

廖建橋教授闡述了在績效考核中切實可行的方法，第一種是目標考核法。廖建橋教授分析了目標考核法的優(yōu)缺點，優(yōu)點是公司的總目標有保證，考核比較有說服力，一旦目標定出，考核比較容易，目標考核使企業(yè)的管理重心前移，與之對應的缺點是短期行為、只重結(jié)果，不重過程；只管考核內(nèi)目標，不管考核外目標（KPI找到關鍵業(yè)績指標）、數(shù)字游戲。對應缺點廖建橋教授也提出了解決方法，為了避免短期行為，可以與公司戰(zhàn)略結(jié)合、采用平衡記分卡、選取合理的考核指標、設定合理的考核周期；只重結(jié)果，不重過程屬于概念錯誤，過程也可以是我們的目標，也可以采用SMART原則進行考核；只管考核內(nèi)目標，不管考核外目標是需要找到KPI也就是關鍵業(yè)績指標；數(shù)字游戲原因在于考核的數(shù)據(jù)應該客觀公平。目標考核方法：單指標單目標、單指標多目標、多指標單目標、多指標多目標。如何確定各部門的考核指標，首先確定各部門的職責，還要思考怎樣才能評價職責的履行：尋找目標的四個維度：QQCT 法（質(zhì)量、數(shù)量、成本、時限）；目標應該定得多高。優(yōu)秀目標（目標）：只有10-15%的可能性能完成的目標，正常目標（要求）：有50%的可能性能完成的目標，及格目標（標準）：90%的可能性能夠達到的目標。廖建橋教授指出在采用一個目標時，建議采用正常目標，外加獎罰條件；在采用兩個目標時，建議采用優(yōu)秀目標和正常目標；只有在淘汰人的時候用及格目標。排除環(huán)境的影響。縱向法、產(chǎn)品生命周期法（引入期：過程考核、試用考核、短周期考核，成長期：大幅度提高考核目標，成熟期：按正常速度設置考核目標，衰退期：目標不僅不應該增加，而且應該降低、圖示法、橫向法、標桿法、因素分析法）。

另一種考核方法：行為考核法。打分法的優(yōu)點：把定性的變成定量的，可以比較性質(zhì)不同的事情或人，打分適用于所有工作，沒有辦法就采用打分法。缺點：打分是一種主觀方法，人主觀的數(shù)字估計并不準確，打分存在一系列問題。關于指標的采用，研究表明最終結(jié)果單指標好，但多指標更有說服力。分項打分時，5分制比100分制好，同時，打分時還會出現(xiàn)寬大效應，如兩個部門，一個部門的人得分為90，92，94；另一個部門為：70，70，75，80，80。這個時候可以采取以下措施：先折級，再合并正態(tài)分布法：把不同部門的數(shù)據(jù)調(diào)整為均值和均方相同的數(shù)據(jù)，連帶法：按部門考核的業(yè)績調(diào)整打分。此外，廖建橋教授還講解了標桿法、因素分析法、強制分布法、例外事件法以及績效管理各環(huán)節(jié)操作要點。