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  2013年10月04日    人力資源總監(jiān)      
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在當(dāng)代社會(huì),任何一家合資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行過(guò)變革 的部分國(guó)有企業(yè),都不可避免地面臨著員工周期性的漲薪要求的問(wèn)題。如何處理?處理的好,則促進(jìn)企業(yè)發(fā)展,激發(fā)員工工作熱情;處理不好,則可能兩敗俱傷,既對(duì)企業(yè)不利,也對(duì)員工造成直接經(jīng)濟(jì)損失和一定的影響,甚至面臨失業(yè)。

  在實(shí)際工作中,往往是工作合格、能力合格、具有一定的貢獻(xiàn)和骨干作用的員工會(huì)周期性地提出漲薪的要求。他們之所以提出,是因?yàn)樗麄冏约焊杏X(jué)收入和付出在自己工作的小范圍內(nèi)心理上不平衡,總是感覺(jué)貢獻(xiàn)大,收入少。有些極端的員工,甚至為此頻繁跳槽,等等。

  如何正確對(duì)待這些問(wèn)題?筆者就管理實(shí)例說(shuō)起,將自己一些管理經(jīng)驗(yàn)和大家分享,希望對(duì)讀者有所幫助。

  

  從管理實(shí)例說(shuō)起。

  案例一。2005年12月份,我從電工班抽掉了一名溝通能力較強(qiáng)的電工到公共關(guān)系部門(mén)暫時(shí)代職,以彌補(bǔ)公共關(guān)系部門(mén)因特殊原因造成的人員空檔所帶來(lái)的相關(guān)問(wèn)題。該電工代干了一個(gè)月后,便要求加薪??紤]到公司的實(shí)際情況,在次月為其加了薪。但第二個(gè)月,該員工又要求加薪,并提出了公司難以接受的價(jià)格,無(wú)奈之下,只好對(duì)其說(shuō),回電工班吧,按電工的工資支付。另一個(gè)重要問(wèn)題是,在其代職的兩個(gè)月內(nèi),一方面是沒(méi)實(shí)際工作效果,給各個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人留下了夸夸其談的印象;另一方面是個(gè)人欲望太于膨脹,有夜郎自大之嫌。

  案例二。2006年2月,員工張某找我,說(shuō)她在公司干了四年,在倉(cāng)庫(kù)干的也行,現(xiàn)在調(diào)動(dòng)到采購(gòu)部門(mén),各方面業(yè)務(wù)都很熟練,是不是漲點(diǎn)工資?事實(shí)上,從其進(jìn)公司到這次提漲薪之前,公司為其漲薪已經(jīng)達(dá)到了120%,平均每年都漲。后經(jīng)過(guò)研究,酌情為其漲了些。

  案例三。2006年3月,生產(chǎn)經(jīng)理找我,說(shuō)他的待遇是不是要往上調(diào)?因?yàn)楝F(xiàn)在車(chē)間骨干技術(shù)工人的工資快趕上他了,他心理逐漸快不平衡了。我講知道了,研究研究再處理。

  以上案例,均發(fā)生在筆者管理的實(shí)際工作中。

  

  原因分析。

  從政治經(jīng)濟(jì)學(xué)的原理來(lái)說(shuō),員工周期性地力圖提高工資,“同雇傭勞動(dòng)制度有密切的關(guān)系”(《馬克思恩格斯選集》,第二卷,第198頁(yè))。

  勞動(dòng)本身也是商品。在雇傭勞動(dòng)制度和雇傭勞動(dòng)關(guān)系中,在資本和勞動(dòng)之間的不斷運(yùn)動(dòng)和斗爭(zhēng)中,后者能取得多大的成功呢?

  首先來(lái)說(shuō),勞動(dòng)價(jià)格(我們叫工資)在長(zhǎng)期里會(huì)與勞動(dòng)價(jià)值相適應(yīng)。而勞動(dòng)價(jià)值取決于兩種要素:一是生理要素,包括員工肉體的維持、繁殖等,它是勞動(dòng)價(jià)值的最低界限,同時(shí)也是最高限度,就是說(shuō)工資不能低于員工維持生存的最低點(diǎn),同時(shí)勞動(dòng)量不能超越員工的體力和腦力極限。二是社會(huì)歷史因素,主要包括一個(gè)國(guó)家的傳統(tǒng)生活水平和地區(qū)的生活水平。比如說(shuō),上海員工同一崗位的平均工資要比西部落后地區(qū)的平均工資高。三是員工的技能因素和經(jīng)驗(yàn)因素(或叫熟練程度)。四是崗位特殊要求因素。比如說(shuō)前臺(tái)迎賓小姐和焊工兩個(gè)崗位,后者更注重特殊技能證和動(dòng)手能力,而前者可能同時(shí)注重儀表形象、長(zhǎng)相、氣質(zhì)等。五是其他特殊因素。

  其次來(lái)說(shuō),勞動(dòng)價(jià)格(工資)最終是由經(jīng)濟(jì)規(guī)律客觀決定的,不是員工想多少就是多少。勞動(dòng)價(jià)格總體上是由以上五種因素決定的。員工單方面的意圖或資本單方面的意圖,均不能達(dá)成合作。總之,經(jīng)濟(jì)學(xué)的規(guī)律按照它本身的邏輯運(yùn)行,而不以人的意志為轉(zhuǎn)移。

  第三,勞動(dòng)價(jià)格(工資)所帶來(lái)的問(wèn)題,從員工角度看,只是表層。員工抗?fàn)幍?,或者說(shuō)反對(duì)的,只是漲工資的問(wèn)題,但是卻沒(méi)有反對(duì)形成這種結(jié)果的核心原因——雇傭勞動(dòng)制度。這種反抗只能是止痛針,而不是根除藥。

  第四,歷史上,針對(duì)社會(huì)根本制度包括雇傭勞動(dòng)制度在內(nèi),人們?cè)?jīng)進(jìn)行過(guò)各種嘗試,包括廢除雇傭勞動(dòng)制度及其在政治上的形態(tài)資本主義制度。但結(jié)果是,全球范圍內(nèi),共.產(chǎn)主義和社會(huì).主義的運(yùn)動(dòng)經(jīng)過(guò)轟轟烈烈的社會(huì)政治實(shí)踐和經(jīng)濟(jì)實(shí)踐后,紛紛告敗或挫折(如前蘇聯(lián)等),事實(shí)證明,當(dāng)前的問(wèn)題是適應(yīng)和解決,而不是造成新的社會(huì)運(yùn)動(dòng)。

  

  如何正確對(duì)待員工周期性漲薪的要求。

  一是加強(qiáng) 績(jī)效 考核,以量的方式正確描述工人的工作技能水平和熟練程度,進(jìn)而進(jìn)行報(bào)酬上的相應(yīng)體現(xiàn)。公司的勞資部門(mén)要主動(dòng),不要被動(dòng),否則造勞資矛盾的激化,不利于控制,最終影響的是,是團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)和企業(yè)利益。

  二是強(qiáng)化學(xué)習(xí) 制度,按季度有計(jì)劃地對(duì)員工進(jìn)行綜合素質(zhì)、技能水平、專(zhuān)業(yè)知識(shí)等方面的有組織有計(jì)劃的學(xué)習(xí) ,并配備考核。目前,我司每周在周五抽出一小時(shí)時(shí)間進(jìn)行專(zhuān)門(mén)學(xué)習(xí) ,并輔以考核,效果比較顯著。

  三是強(qiáng)化內(nèi)部溝通。內(nèi)部上下溝通很重要,內(nèi)部高效、和諧、愉快的工作環(huán)境和人際關(guān)系對(duì)員工的情緒影響和工作效力的影響也至關(guān)重要,必須予以高度重視。

  四是根據(jù)具體情況分別予以漲薪、調(diào)崗、不予漲薪、談心等處理。

  

  結(jié)束語(yǔ)。

  總之,正確對(duì)待員工周期性漲薪要求問(wèn)題,不可教條主義,千篇一律,更不可隨意為之,加劇企業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部之間的不平衡,要綜合考慮,結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況,多方面正確協(xié)調(diào),以達(dá)到員工和企業(yè)雙贏的結(jié)果。  【 人力資源 總監(jiān)-cho.icxo.com】

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隨機(jī)讀管理故事:《上路》
一和尚要云游參學(xué)。師傅問(wèn):“什么時(shí)候動(dòng)身?”“下個(gè)星期。路途遠(yuǎn),我托人打了幾雙草鞋,取貨后就動(dòng) 身。” 師父沉吟一會(huì)兒,說(shuō):“不如這樣, 我來(lái)請(qǐng)信眾捐贈(zèng)。
    
師父不知道告訴了多少人,當(dāng)天竟有 好幾十名信眾送來(lái)草鞋,堆滿了禪房的一 角。隔天一早,又有人帶來(lái)一把傘要送給 和尚。和尚問(wèn):“你為何要送傘?”“你的師 父說(shuō)你要遠(yuǎn)行,路上恐遇大雨,問(wèn)我能不 能送你把傘。”但這天不只一人來(lái)送傘,到了晚上, 禪房里堆了近50把傘。 晚課過(guò)后,師父步入和尚的禪 房:“草鞋和傘夠了嗎?” “夠了夠了!”和尚指著堆在房間里小 山似的鞋和傘,“太多了,我不可能全部 帶著。”
       “這怎么行呢?”師父說(shuō),“天有不測(cè)風(fēng) 云,誰(shuí)能料到你會(huì)走多少路、淋多少雨? 萬(wàn)一草鞋走穿了,傘丟了怎么辦?”師父 又說(shuō):“你一定還會(huì)遇到不少溪流,明天 我請(qǐng)信眾捐舟,你也帶著吧……” 和尚這下明白了師父的用心,他跪下 來(lái)說(shuō):“弟子現(xiàn)在就出發(fā),什么也不帶!” 做一件事情,重要的不是身外之物是否完備,而是有沒(méi)有決心!有決心了,擬定目標(biāo)了,一切都不是問(wèn)題!請(qǐng)帶上你的 心上路吧,目標(biāo)在遠(yuǎn)方,路在自己腳下。 每邁出一步,都是一點(diǎn)點(diǎn)收獲! 帶心上路,一切外物自然俱足!
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