變革（Transforming）在今天意味著許多不同的含意。在此，“變革”是指使組織產(chǎn)出的水平從一個層級上升到更高的層級。無論包含哪些變革的內(nèi)容，其績效系統(tǒng)的變革是必然的。為此，我們需要做兩件事：

１、 找到某種方法，用來設(shè)計新的績效系統(tǒng)
２、 對變革進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和管理，使績效水平的提升能順利實(shí)現(xiàn)

  一個跨國公司的總裁剛剛結(jié)束其周游世界的商業(yè)旅程回到公司總部。在此期間，有六家重要客戶聲稱，在該公司改善其產(chǎn)品質(zhì)量之前，不打算再與其做什么生意了。為了找出問題的根源，總裁召集公司各主要負(fù)責(zé)人開會，讓每個人談?wù)勛约旱目捶?，并提出解決之道。下面是不同的人提出的原因：

·員工的工作態(tài)度問題：他們對質(zhì)量重視不夠。
·部門之間缺少溝通。
·供應(yīng)商的工作太粗糙。
·制造過程需要自動化。
·設(shè)計部門對產(chǎn)品質(zhì)量漠不關(guān)心。
·公司缺少資深質(zhì)量監(jiān)督員。

  “公說公有理，婆說婆有理”，總裁聽了以后感到更加受挫，于是他轉(zhuǎn)而尋求管理咨詢顧問的意見。第一個顧問說，基本問題是戰(zhàn)略，組織戰(zhàn)略需要重新考慮。第二個顧問說是工作流程太陳舊，需要更新和自動化。第三個顧問說，是員工投入的問題，如果管理上更具有參與性，員工調(diào)入程度提高，他們積極性會提高，質(zhì)量便有望改善。

  這就是無數(shù)個組織同經(jīng)常發(fā)生的事。總裁希望從下級那里獲得幫助，但每個管理者都自己的角度或部門角度來談公司的問題，就像是盲人摸象一樣。而且，每個管理者都有一套可預(yù)測的、受經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)所束縛的思考和解決問題的方式。專業(yè)顧問們似乎容易從更為狹窄的專業(yè)角度分析問題。他們有一套已經(jīng)設(shè)計好的方案（諸如結(jié)構(gòu)現(xiàn)設(shè)計、績效評估、全面質(zhì)量管理等等），只需要員工照著去做就是了。

  以上做法都有一個缺陷，就是在分析各種績效影響因素，以及這些因素中哪個沒有象預(yù)期的那樣發(fā)揮作用，需要采取何種有效措施等問題時，缺少一個整體的思路和框架。事實(shí)上，對組織績效問題的診斷就象醫(yī)生看病人一樣，需要一個分析的結(jié)構(gòu)或框架，用以說明癥狀、找出病因，然后確定一套綜合治療方案。這正是古代部落的診病方式與現(xiàn)代醫(yī)療小組治療方式的重大區(qū)別?，F(xiàn)代醫(yī)療小組首先要搜集資料、進(jìn)行測試或檢驗(yàn)、找到原因，然后進(jìn)行治療。他們不但對癥下藥，而且還對病情的擴(kuò)散和重犯進(jìn)行預(yù)防。這一系列步驟的實(shí)施，需要一個先決條件，那就是對人類疾病癥狀的理解，即整體的思考框架。

  那位總裁所需要的正是這樣一個類似的思維框架，這也正是人類績效技術(shù)所要提供的東西：對績效問題的癥狀進(jìn)行診斷、分析，找到真正的原因，然后采取措施，該措施不但改進(jìn)現(xiàn)有的績效狀況，而且通過環(huán)境再設(shè)計，使績效得以進(jìn)一步提升。績效專家綜合地使用所有學(xué)科或經(jīng)驗(yàn)中有關(guān)人類績效的研究成果和價值的知識、方法，如心理學(xué)、工業(yè)設(shè)計、培訓(xùn)與發(fā)展、人類工效學(xué)、薪酬等。

人類績效專家的觀點(diǎn)

  如果那位總裁尋求績效專家的幫助，他們會從另外一種角度看待這一問題。圖１所展示的正是這樣一個框架：首先，人類績效專家將組織看成是一個動態(tài)的適應(yīng)性系統(tǒng)，通過各種輸入，產(chǎn)生對顧客有價值的產(chǎn)品和服務(wù)。一個組織存在于更大的系統(tǒng)之中，其中包括與其爭奪市場和資源的競爭對手、一般的經(jīng)濟(jì)形勢、法律、政府政策以及文化。組織必須迅速對環(huán)境做出適應(yīng)性反饋，尤其是市場（如銷售、顧客抱怨、市場發(fā)展趨勢等）、資源和公眾情緒，否則就會有被淘汰出局的危險。

績效水平

  組織作為一個適應(yīng)性系統(tǒng)，存在三個水平的績效影響因素：組織水平、流程水平和個人工作水平。

１、組織水平
  在這一水平上，績效專家主要關(guān)注：
·組織戰(zhàn)略和目標(biāo)：所服務(wù)的主要市場？什么產(chǎn)品和服務(wù)？什么價格和質(zhì)量？
·組織結(jié)構(gòu)：其組織結(jié)構(gòu)是否為其戰(zhàn)略和目標(biāo)提供有效地支持？
·評估：組織績效的測量與評估是否支持其戰(zhàn)略和目標(biāo)？
·管理：怎樣跟蹤績效，并采取正確的行為？

２、流程水平
  在這一水平上，績效專家深入到大量跨功能、跨組織的業(yè)務(wù)流程之中。正是這種跨功能、跨組織的流程使得工作得以完成。這種流程包括新產(chǎn)品設(shè)計過程、采購過程、生產(chǎn)過程、銷售過程、付款過程以及招聘過程等。此外，這種流程不但跨組織，有時甚至跨國界。

績效專家在研究流程過程中主要遵循以下原理：
·內(nèi)部業(yè)務(wù)流程決定了一個組織的效益和效率。
·跨功能流程是驅(qū)動組織的飛輪，只有它的改變才能導(dǎo)致組織真正持久的變革（Rummler and Brache,1995; Hammer and Champy, 1993）。
·是流程將個人績效與組織績效聯(lián)系在一起。
·過分強(qiáng)調(diào)按功能管理的組織嚴(yán)重阻礙了其跨功能流程的有效流動。
·跨功能的業(yè)務(wù)流程往往是不可見的,難以把握,難以管理.許多組織都沒有改進(jìn)流程的機(jī)制。
·對流程有效性具有決定作用的績效因素與前面討論的組織水平上的績效因素具有同等重要性，并包含流程目標(biāo)、流程設(shè)計、流程測量和流程管理在內(nèi)。

３、操作或行為水平
  如前所述，組織的產(chǎn)品由流程輸出。但流程是由從事各類工作的個體或團(tuán)隊進(jìn)行操作的。如果將組織比喻成一個肌體，那么業(yè)務(wù)流程便是其新陳代謝過程，個體或工作小組就是其細(xì)胞部分。個體存在于人類績效系統(tǒng)（圖２）之中，系統(tǒng)能否輸出所期望的產(chǎn)品或服務(wù)，取決于五個因素：
·行為者，或是操作者，他可能是工人，也可能是技術(shù)人員，還可能是總裁。
·輸入，如工作行為，工作方式等。
·輸出，結(jié)果。
·后果，對行為者具有影響的任何事件或事物。它們被行為者以積極或消極的方式加以解釋。前者導(dǎo)致行為者先前行為方式的強(qiáng)化，后者引起先前行為方式的減弱或消褪。當(dāng)然個體怎樣解釋結(jié)果，很大程度上受生活于其中的文化及其個人價值觀的影響。
·反饋。
如下六個因素都將影響到個體的績效：
·績效說明。組織是否向員工充分解釋與溝通所期望的績效？
·任務(wù)干預(yù)。為讓員工更好地完成任務(wù)，組織是否及時為其解除障礙，創(chuàng)造或設(shè)計良好的工作條件、環(huán)境，并提供所需的資源？
·后果。員工工作的后果是否強(qiáng)化其有利于組織實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的工作行為或態(tài)度？
·反饋。員工是否能夠及時獲得其工作產(chǎn)出與所要求目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)是否一致的信息，如果不一致，是否有有效措施使其重新一致起來？
·知識和技能。員工是否具有與績效目標(biāo)相適應(yīng)的知識和技能？
·個人能力。員工個人能力是否能夠用勝任？

績效專家會遵循如下四條原則分析個體水平上的績效因素：
·總體的績效將是上述６個因素的函數(shù)，而且缺一不可。
·大多數(shù)績效偏低的原因是６個因素中一個或幾個因素未能正常發(fā)揮作用所致，而且往往與行為者或員工無關(guān)。
·將一個優(yōu)秀的員工放在一個不好的績效系統(tǒng)中，并不能改善績效表現(xiàn)。
·上述三個原則適用于組織的每個層次和所有文化。

再回到前文所提的總裁。當(dāng)他與績效專家討論質(zhì)量問題時,將按照以下框架展開:
·提高質(zhì)量的目的是什么？
·組織以何種方式對質(zhì)量進(jìn)行測量？
·組織的結(jié)構(gòu)是什么？
·什么流程影響質(zhì)量？
·對這些流程有什么預(yù)期？怎樣對其進(jìn)行測量？
·對這些流程而言，什么工作是關(guān)鍵的？怎樣測定這些工作？
·什么工作與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不協(xié)調(diào)？
·與這些關(guān)鍵工作相聯(lián)系的反饋、資源和后果是什么？

  上述思維框架使得績效專家無論面對何種組織，都能迅速、準(zhǔn)確地辨別和理解影響績效的問題所在。這一框架也表明，績效專家必須了解的問題是什么，這種了解是線效技術(shù)的基礎(chǔ)。

人類績效技術(shù)的實(shí)踐方法

  績效專家已經(jīng)有了一個洞察績效問題的思維框架，那么怎樣才能將其轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆樱簻?zhǔn)確的診斷和執(zhí)行方案？這里需要一種方法，用以 闡述績效改進(jìn)情況及其范圍或類別。下面就是執(zhí)行的步驟：

步驟一：問題/機(jī)會定義

  這一步的目標(biāo)是對顧客或組織希望達(dá)到的績效進(jìn)行識別并達(dá)成一致意見。它是開始點(diǎn)，也是結(jié)束點(diǎn)，因?yàn)楦深A(yù)的有效性評估最終必須以此為基礎(chǔ)。在這里，“問題”是指實(shí)際績效與理想績效之間差距；機(jī)會是指，組織及其成員雖然達(dá)到了目前的績效標(biāo)準(zhǔn)，但還有機(jī)會和可能使績效得以進(jìn)一步改善，從而贏得競爭優(yōu)勢。

  再接著前面的例子，績效專家?guī)椭俏豢偛媒鉀Q質(zhì)量問題的第一步就是鑒別總裁和顧客所期望的質(zhì)量水平，并確定對此進(jìn)行測量的方式和時間。

步驟二：分析

在這一步驟里，績效專家運(yùn)用績效思維框架對具體問題進(jìn)行診斷，尋找其原因，說明或確定治療方案。一個完整的分析必須在三個水平上進(jìn)行，最好是按照從宏觀到微觀的順序進(jìn)行。

·組織水平。主要任務(wù)是確定，為了獲得所希望的績效，在組織水平上應(yīng)該采取什么變化，并且識別需要進(jìn)一步檢驗(yàn)的跨功能流程。在這一步里，通常需要畫出組織圖，用來描述各種職能和流程相互聯(lián)系或作用的方式，以及他們對績效影響的方式。另外還需要分析績效資料，以確定績效差距和定義關(guān)鍵性流程。

  例如，當(dāng)績效專家檢驗(yàn)前面那個公司的組織水平時發(fā)現(xiàn)，該公司沒有將質(zhì)量作為公司重要策略對待。結(jié)果，在組織結(jié)構(gòu)和資源分配上都不利于質(zhì)量的提高。而且，質(zhì)量的測量、跟蹤和管理過程也不連貫。也許在平時還對質(zhì)量有所重視，但當(dāng)銷售任務(wù)變得緊急時，或市場變得供不應(yīng)求時，質(zhì)量問題就會被拋在一邊了。顯然，在組織水平上必須有所變革才能解決質(zhì)量問題。

·流程水平。主要任務(wù)是確定，在流程水平上應(yīng)該做出哪些變化，以改進(jìn)績效，并識別應(yīng)該進(jìn)一步檢驗(yàn)的工作。具體做法是，決定關(guān)鍵的操作流程；確定哪一步?jīng)]有正確地執(zhí)行，導(dǎo)致該流程的低效能；確定新的操作行為。

  在上面例子中，績效專家與總裁一起工作，識別并按順序分析三個對質(zhì)量有重要影響的流程：首先是生產(chǎn)和裝配流程與現(xiàn)有生產(chǎn)線不相配套。裝配線是在公司只生產(chǎn)十種產(chǎn)品是設(shè)計的，而現(xiàn)在公司所生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品已達(dá)上百種，卻仍在同一條裝配線上裝配，所用工具和操作程序也存在同樣的問題。其次，在產(chǎn)品設(shè)計流程上也存在很具代表性的問題，太強(qiáng)的職能目標(biāo)影響了產(chǎn)品設(shè)計工作的效率和效益。產(chǎn)品設(shè)計工程師在設(shè)計產(chǎn)品時，沒有太多考慮生產(chǎn)流程的需要。結(jié)果，雖然工程師在所要求的時間內(nèi)和所確定的預(yù)算內(nèi)完成了設(shè)計任務(wù)，達(dá)到其績效目標(biāo)，但裝配線卻不能正確地將產(chǎn)品裝配在一起，結(jié)果是將不合格的產(chǎn)品賣給顧客。第三，公司對銷售額的預(yù)測很不準(zhǔn)確，導(dǎo)致生產(chǎn)部門無所適從。最后，生產(chǎn)部門只好等定單，然后再行生產(chǎn)裝配。結(jié)果由于每天都有不同種類的產(chǎn)品要裝配，出錯率增大。

·工作/操作者水平。主要任務(wù)是確定，哪些關(guān)鍵工作的哪些工作輸出需要改進(jìn)，以便關(guān)鍵流程能夠有效地工作；確定為改進(jìn)工作輸出所需要的行動。具體方法是，確定理想工作輸出與實(shí)際工作輸出之間的差距，運(yùn)用績效分析框架確定績效不足的原因和適當(dāng)?shù)摹⒄_的行動。

  在上例中，績效專家在研究公司質(zhì)量問題過程中發(fā)現(xiàn)：第一，裝配操作說明書已經(jīng)非常陳舊，很多補(bǔ)充和修正說明都是手寫體，結(jié)果增加了操作上的混亂，加以每天裝配的產(chǎn)品各類較多，導(dǎo)致錯誤率明顯上升。第二，公司將市場放在第一位，而不是質(zhì)量放在第一位，對生產(chǎn)部門的首要的要求是滿足銷售目標(biāo)。第三，由于工具供應(yīng)不足，裝配工經(jīng)常相互借用別人的工具。專家進(jìn)一步了解到，幾年來，所出現(xiàn)的許多質(zhì)量問題都是由于說明書和工具引起的，而管理者卻是“睜一只眼閉上只眼”。

步驟三：設(shè)計與發(fā)展

  在上述分析之基礎(chǔ)上，績效專家已經(jīng)進(jìn)行了徹底的診斷，并確認(rèn)了綜合的、多水平上的改進(jìn)內(nèi)容。下一步就是對此進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計和發(fā)展，形成可操作的執(zhí)行方案。具體包括從組織戰(zhàn)略的修正到流程和工作再設(shè)計，構(gòu)造新的測量系統(tǒng)、績效管理和培訓(xùn)系統(tǒng)。另外，還需要設(shè)計一個流程用來評估干預(yù)的有效性。

  在工作過程中，績效專家并不一定要親自做所有這些工作，他很可能帶領(lǐng)一個由各方面專家組成的專家小組來完成一系列的設(shè)計工作。

步驟四：實(shí)施與維持

  主要任務(wù)是實(shí)施干預(yù)方案，并使其順利執(zhí)行。這一步成功關(guān)鍵是向組織成員介紹方案的實(shí)施所帶來的成果；提前想好克服可能出現(xiàn)的障礙應(yīng)對策略；通過坦率溝通贏得公司領(lǐng)導(dǎo)人的支持。

步驟五：評估

  搜集有關(guān)績效的信息，評估干預(yù)方案是否產(chǎn)生了所希望的效果。如果事與愿違，立即分析原因所在，并對干預(yù)方案進(jìn)行修正。評估程序隨同解決方案一起設(shè)計。評估開始于方案實(shí)施之時，對績效情況的追蹤了解必須連續(xù)地貫穿于實(shí)施的整個過程中。

案例The case of defective “performance gene”

  一個新興的、快速成長的國際電訊公司正遭受利潤下滑、顧客背離的困擾。公司業(yè)務(wù)由復(fù)雜通訊網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的設(shè)計和銷售組成，其中服務(wù)的類型由三部分組成：基礎(chǔ)、先進(jìn)和慣例。

  他們所遇到的麻煩之一是，有３０％的新客戶在安裝未開始之前就脫離而去了。其次是生產(chǎn)設(shè)計部門的產(chǎn)品與銷售部門的服務(wù)不統(tǒng)一。再者是管理混亂?？傊?，公司的發(fā)展趨勢正受到威脅。一些上層主管已經(jīng)開始認(rèn)真考慮，按服務(wù)類型將公司一分為三，這樣或許能夠挽救公司。

  就是在這樣一種情況下，績效專家開始界入，并按照前面討論過的結(jié)構(gòu)開始行動：

１、從組織層面進(jìn)行了解，包括其戰(zhàn)略、目標(biāo) 、結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵流程、以及管理系統(tǒng)。
２、檢查其銷售及與顧客簽單的流程，并弄清他們的工作和管理方式。
３、運(yùn)用HPT模型對重點(diǎn)銷售和設(shè)計工作進(jìn)行檢查。

  通過兩個星期的調(diào)查和分析，績效專家發(fā)現(xiàn)，該公司績效問題的基本原因是缺乏績效反饋。業(yè)務(wù)員從來沒有收到過任何有關(guān)他們所提供服務(wù)的反饋、他們?yōu)轭櫩椭谱鞯挠媱潟姆答伜陀嘘P(guān)收取服務(wù)費(fèi)的反饋。沒有反饋，有關(guān)個人和組織的許多信息都無從解了。解決的辦法是建立一個信息流通管理系統(tǒng)，使上層銷售與下層操作過程有關(guān)資料信息及時得以相互流通。這樣，公司就能夠及時了解哪些客戶的許諾是有價值的，哪種類型的服務(wù)獲利性較大，從而作為重點(diǎn)予以強(qiáng)調(diào)，為了讓客戶最后對線，公司應(yīng)該做些什么等。