提成制并非完全不能采用。小微企業(yè)只是在市場(chǎng)的縫隙中討一點(diǎn)剩湯剩水，靠幾個(gè)頗為活躍的業(yè)務(wù)員去纏一點(diǎn)業(yè)務(wù)，給他一點(diǎn)提成，是完全順理成章的。

　　企業(yè)稍具規(guī)模，略有品牌意識(shí)，就不可能再這么簡(jiǎn)單地做業(yè)務(wù)了。且以一家消費(fèi)品中等規(guī)模制造業(yè)為例，如以代理或經(jīng)銷為渠道模式，則其營(yíng)銷就需系統(tǒng)思考了。

　　首先得有策劃人員，研究本企業(yè)細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模多大，希望并且能夠占到的份額多少，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其實(shí)力如何，產(chǎn)品組合怎么定位，價(jià)格政策如何制定，品牌宣傳怎么做，渠道建設(shè)怎么展開，公關(guān)活動(dòng)和促銷活動(dòng)如何策劃，各類業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)怎么進(jìn)行，客戶數(shù)據(jù)庫怎么建立……一系列的調(diào)查、研究和設(shè)計(jì)的工作需要做。而且見之于客戶的大量的資料和工具也需要他們來統(tǒng)籌策劃，比如產(chǎn)品說明書、企業(yè)宣傳冊(cè)、重點(diǎn)客戶和重點(diǎn)工程介紹，各類專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)以及獲獎(jiǎng)證書、客戶服務(wù)承諾、紀(jì)念品與促銷品、模型與樣板或小樣等。所有這些都屬于營(yíng)銷系統(tǒng)中市場(chǎng)部分的事情，當(dāng)然還包括行業(yè)動(dòng)態(tài)，客戶需求動(dòng)向、新技術(shù)新材料等的動(dòng)態(tài)跟蹤及政策研究。想做長(zhǎng)久的企業(yè)，銷售可以委托，但市場(chǎng)必須自己做。簡(jiǎn)而言之，可以認(rèn)為銷售是賣東西，市場(chǎng)是賣給誰，怎么賣。

　　在市場(chǎng)研究的基礎(chǔ)上才有資格談渠道、客戶和客戶開發(fā)。假如開發(fā)經(jīng)銷商渠道，也不一定是業(yè)務(wù)員“跑”出來的。也同樣需要做研究，需調(diào)查擬開發(fā)區(qū)域的潛在客戶，提煉出意向客戶，再結(jié)合自身的特點(diǎn)派出人員去與相適應(yīng)的意向客戶接洽，爭(zhēng)取一定比例的成功合作，這就是目前多數(shù)企業(yè)十分重視的“跑業(yè)務(wù)”。很明顯跑向哪里、跑的理由是什么、跑的成功概率是多少以及怎樣提高成功率等問題的研究比“跑業(yè)務(wù)”的本身更重要，而這些更重要的部分不是一個(gè)人有條件做好的。

　　經(jīng)銷商客戶找到了，然后就當(dāng)作種了莊稼的地撂在那里不聞不問或者派一個(gè)業(yè)務(wù)員兼顧著是不成的，廠家有責(zé)任指導(dǎo)經(jīng)銷商怎么做銷售，而且“他好我也好”，只有盡到了教會(huì)“怎么賣”的義務(wù)才能使經(jīng)銷商“銷”動(dòng)起來。負(fù)責(zé)任的企業(yè)是應(yīng)有專人來輔導(dǎo)經(jīng)銷商的，我們就曾設(shè)“渠道專員”和“培訓(xùn)專員”兩個(gè)崗位來指導(dǎo)經(jīng)銷商，而且還編制了包含22個(gè)子項(xiàng)目的《渠道手冊(cè)》，從店址選擇到貨品陳列，從店內(nèi)臺(tái)賬到導(dǎo)購員話術(shù)一應(yīng)俱全。

　　策劃、開發(fā)、渠道指導(dǎo)、培訓(xùn)都到位還不夠，還需兩種服務(wù)跟上：技術(shù)服務(wù)和商務(wù)服務(wù)。

　　談到這里，我們就理解了一個(gè)企業(yè)的銷售是系統(tǒng)努力的過程，首先以市場(chǎng)的研究和市場(chǎng)支持為基礎(chǔ)。如此一來，某一經(jīng)銷商的銷量如何根本不由一個(gè)人的能力決定，自然就不可能給某一個(gè)人計(jì)發(fā)提成。開發(fā)一個(gè)客戶并不比市場(chǎng)基礎(chǔ)研究、渠道指導(dǎo)、技術(shù)和商務(wù)服務(wù)更重要，而且有目的的、有清晰的指標(biāo)分析的開發(fā)出來的優(yōu)質(zhì)客戶，其銷售能力往往與開發(fā)出這個(gè)客戶的業(yè)務(wù)員的能力和努力程度完全沒有同比關(guān)系。因此，把這一個(gè)渠道客戶的業(yè)績(jī)計(jì)入開發(fā)這個(gè)客戶的業(yè)務(wù)員名下是毫無道理的。

　　總之，如果不把銷售與市場(chǎng)的關(guān)系理清楚，不把客戶開發(fā)與指導(dǎo)服務(wù)的關(guān)系分清楚，后面談以什么方法取代提成制就只能是雞同鴨講。

　　取代銷售提成制的是“團(tuán)隊(duì)分工，過程考核”的獎(jiǎng)懲模式。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)取消提成制并不是否定對(duì)成績(jī)突出的業(yè)務(wù)人員獎(jiǎng)勵(lì)，而是否定它的單打獨(dú)斗的結(jié)果導(dǎo)向。營(yíng)銷成果來自于團(tuán)隊(duì)合力，團(tuán)隊(duì)合力來自科學(xué)分工和每一崗位的盡職盡責(zé)。

　　工業(yè)化的主要特征是分工，最大難點(diǎn)是合作。分工可以使每一個(gè)人都更專業(yè)，合作使團(tuán)隊(duì)效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于個(gè)人之和。營(yíng)銷系統(tǒng)的策劃、銷售（包括開發(fā)、渠道支持、下游培訓(xùn)）和服務(wù)（包括技術(shù)和商務(wù)）需科學(xué)分工，明確每一崗位的職責(zé)，并制定出每一崗位不同職責(zé)的工作標(biāo)準(zhǔn)，上一級(jí)管理者做好跟蹤服務(wù)的同時(shí)加強(qiáng)過程考核，使每一個(gè)零部件都發(fā)揮其應(yīng)有的功效，整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)就運(yùn)轉(zhuǎn)良好，最終的業(yè)績(jī)就不可能不好。