意思是說因?yàn)楦鞑块T過度追求KPI，而忽略了企業(yè)的價(jià)值觀與使命，這是這次事件的發(fā)生重要原因。

對KPI的質(zhì)疑和批判其實(shí)早已經(jīng)有了，最有影響力的是索尼前常務(wù)董事天外伺郎的文章《績效主義毀了索尼》，天外伺郎認(rèn)為“SONY公司失去活力，就是因?yàn)閷?shí)行了績效主義。

績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價(jià)。但我認(rèn)為事實(shí)上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。上司不把部下當(dāng)有感情的人看待，而是一切都看指標(biāo)、用“評價(jià)的目光”審視部下”。

 KPI讓我們的忘記使命了，KPI讓我們遠(yuǎn)離客戶了，KPI讓團(tuán)隊(duì)失去創(chuàng)造的激情了，KPI讓官僚主義在公司盛行了，KPI讓公司失去活力了，KPI把公司毀了……，KPI怎么了，KPI惹誰了？

一、KPI適應(yīng)所有的公司嗎？

KPI（Key Performance Indicators）是一種全世界最常用的企業(yè)績效考核方法之一，與其他方法最大的不同是考核關(guān)鍵指標(biāo)，因其簡單、實(shí)用、客觀而受到廣泛的應(yīng)用，KPI方法是通過把崗位職責(zé)要完成的目標(biāo)進(jìn)行量化，提煉出“率”，加上計(jì)算公式說明，在考核前做權(quán)重分配，最后視完成結(jié)果計(jì)算出此項(xiàng)職責(zé)完成的好壞，做出一個(gè)客觀的評價(jià)，實(shí)際完成結(jié)果/計(jì)劃完成結(jié)果×權(quán)重=KPI得分，打出分?jǐn)?shù)來與績效工資掛鉤，以此激勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，目的是改進(jìn)提高團(tuán)隊(duì)的績效水平，終極目的是通過各部門、各職責(zé)的達(dá)標(biāo)，完成公司的年度計(jì)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。

舉個(gè)例子做示范，如果一公司的技術(shù)部經(jīng)理，其主要職責(zé)是產(chǎn)品研發(fā)，營銷支持，工藝交底等，那么，技術(shù)部經(jīng)理的KPI表就是：

從中可以看出，KPI是有三個(gè)特殊要求的：是關(guān)鍵、可量化、能統(tǒng)計(jì)。凡是達(dá)不到這個(gè)要求的企業(yè)，就不適合用KPI。主要兩類不合適的企業(yè)：

一種是創(chuàng)業(yè)初期的小微企業(yè)，業(yè)務(wù)簡單、管理面小、人數(shù)少，員工每天的結(jié)果老板都看得到，完成業(yè)績就給錢，員工接受就OK，用不著搞KPI，同時(shí)小微企業(yè)創(chuàng)業(yè)期員工的熱情很高，不搞KPI大家一樣憑借熱情會(huì)把企業(yè)做起來，用了KPI反而會(huì)阻礙員工創(chuàng)造的熱情；

另一種是創(chuàng)意型公司中的創(chuàng)意部門，比如像百度、谷歌、阿里等公司的研發(fā)部門、創(chuàng)意小組等，這些部門以創(chuàng)新為核心，企業(yè)要給員工以創(chuàng)意的空間、試錯(cuò)的時(shí)間，只要是聚焦客戶需求，多么大膽的想象，多么激情的創(chuàng)造，公司都要鼓勵(lì)，失敗一百個(gè)項(xiàng)目，哪怕有一個(gè)成功了，就是顛覆性的成功，爆炸式的利潤，這種公司和部門，用不著KPI。

但是，有兩個(gè)問題，一是研發(fā)部門不用KPI，不是說不考核了，我們可以用項(xiàng)目制考核方式，以項(xiàng)目最后創(chuàng)造的利潤分成獎(jiǎng)勵(lì)員工；我們可以用獎(jiǎng)勵(lì)制度考核員工，研發(fā)成功了，公司可以給他們重獎(jiǎng)； 我們可以進(jìn)行投資，對客戶體驗(yàn)好的項(xiàng)目或者產(chǎn)品，公司投資或者與員工共同投資，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，要賭就對賭一把，大家一起當(dāng)老板。

所以，不用KPI，不等于不考核，否則，大家用股東的錢燒吧，沒完沒了的研發(fā)，沒完沒了的創(chuàng)意，最后錢燒完了，激情也燒完了，這類企業(yè)還真的不少，只是失敗了不吭聲而已。 

二是創(chuàng)意型公司其它執(zhí)行類部門，可能依然適用KPI，比如生產(chǎn)硬件的部門，工程服務(wù)部門，產(chǎn)品營銷與客戶服務(wù)部門，物流配送部門，采購部門，以及行政、人事、財(cái)務(wù)、運(yùn)營監(jiān)察等后臺(tái)管理部門，都可以適用KPI。

如果是技術(shù)+生產(chǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)，技術(shù)部門也應(yīng)當(dāng)考核KPI，因?yàn)檫@不是創(chuàng)意為主的部門，是研發(fā)創(chuàng)新與計(jì)劃執(zhí)行結(jié)合的部門，就像上邊的那個(gè)表一樣，可以考核。

二、做不好都是KPI的責(zé)任嗎？

管理理論的無知與管理理念的混亂，是一批科技精英，甚至是著名企業(yè)的老板討伐KPI的主要原因之一。不懂管理，不懂管理系統(tǒng)與內(nèi)在邏輯，不講因果關(guān)系，從企業(yè)表面的現(xiàn)象，用自己的情緒來看待KPI，這一定會(huì)出笑話的。

1、考了KPI，員工就遠(yuǎn)離客戶了？對短期KPI的追逐，就讓我們的價(jià)值觀被擠壓變形了？這之間真的有因果關(guān)系嗎？

企業(yè)管理體系基本上由戰(zhàn)略、人力、運(yùn)營、文化四大系統(tǒng)組成，戰(zhàn)略解決的是方向問題，人力解決的是責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一與團(tuán)隊(duì)成長的問題，運(yùn)營解決的是執(zhí)行與效率問題，文化解決的是人心與信仰的問題。雖有關(guān)聯(lián)，但各有側(cè)重，各有功效。

KPI是在人力資源管理體系中制定的，主要文件是《薪酬管理制度》、《績效考核方案》，在運(yùn)營中實(shí)現(xiàn)的，最后通過運(yùn)營把績效指標(biāo)變成了實(shí)在的經(jīng)營結(jié)果。

所以，員工遠(yuǎn)離客戶，員工忘記初心，員工做了違背職業(yè)道德的事，根本的原因是你的企業(yè)文化沒有做好，平時(shí)缺少法制教育與職業(yè)道德教育，跟KPI沒有多大的關(guān)系。之所以出現(xiàn)這樣奇葩的認(rèn)知，一是KPI沒有設(shè)計(jì)好，二是管理知識(shí)不扎實(shí)。

員工遠(yuǎn)離客戶，忘記初心是文化問題，文化不是學(xué)歷，文化是品德，優(yōu)秀的品德是教育出來的，不是考出來的，沒有教育好員工，把責(zé)任推給一個(gè)考核制度，一個(gè)考核方法，有些逃避企業(yè)責(zé)任的嫌疑。

2、考了KPI，員工的激情就沒有了？公司就失去活力了？

公司管理兩條線，一是理性線，二是感性線，理性是機(jī)制，感性是文化，機(jī)制與文化缺一不可，二者并行，是一個(gè)硬幣的兩面。制度、流程、工具、計(jì)劃、考核等，都是理性的，沒有這些理性的機(jī)制管理，公司就會(huì)亂套，就會(huì)出現(xiàn)低效率，就會(huì)出現(xiàn)不公平。

激情、活力、信念、理念、愛心、人文精神、職業(yè)人格與道德，使命與價(jià)值觀，都是感性的，沒有這些感性的文化管理，企業(yè)缺少凝聚力，創(chuàng)造性，缺少信仰的力量和向上的愿力，企業(yè)就不會(huì)創(chuàng)造奇跡，更不會(huì)持續(xù)前行。

 KPI是理性的，通過自我評分，公司審核，形成自我激勵(lì)、自我改進(jìn)、自我提高的文化氛圍，那種KPI束縛了我的激情的說法，純粹是為自己找借口，說明內(nèi)心不夠強(qiáng)大，難道我們是要靠打雞血活著嗎？一個(gè)職業(yè)人格很成熟的人絕對不是這樣的。其實(shí)，激情的創(chuàng)造需要理性的執(zhí)行，理性的執(zhí)行需要激情的牽引，卓越的企業(yè)，都是理性與感性平衡發(fā)展，相輔相承，和諧統(tǒng)一的。和諧，是企業(yè)管理的最高境界。

三、我們真的懂KPI嗎？

我們探討一下對KPI的幾種質(zhì)疑：

1、只顧個(gè)人利益，不顧客戶感受

討論一下?？蛻魸M意率，不是KPI嗎？老客戶重復(fù)購買率，不是客戶滿意的KPI嗎？如果此項(xiàng)權(quán)重加大，會(huì)不會(huì)關(guān)系到個(gè)人利益呢？會(huì)的，客戶滿意與個(gè)人利益，這兩者是統(tǒng)一的，怎么會(huì)對立呢？自利自他，人生哲學(xué)，讓每個(gè)員工為自己工作的時(shí)候，客觀上創(chuàng)造了客戶滿意 ，這才是KPI設(shè)計(jì)的高手。如果把個(gè)人利益與客戶滿意、客戶體驗(yàn)對立起來，是真的不懂KPI。

2、只能考定量指標(biāo)，考不了定性指標(biāo)

誰說KPI要考核定性指標(biāo)了，如果想考定性指標(biāo)，有別的方法，但是KPI沒有，如果把“態(tài)度5分”當(dāng)成KPI打出來了，這絕對不是KPI。

績效，績效。跟績效相關(guān)的指標(biāo)才進(jìn)入KPI的，不相關(guān)的進(jìn)去就制造混亂，有的企業(yè)把遲到也當(dāng)成KPI，把員工態(tài)度不好也當(dāng)成KPI，遲到、態(tài)度不好，你要教育，你要談心，要用考勤制度去處罰，如果他的業(yè)績指標(biāo)完成的很好，你應(yīng)該給員工多少績效工資，就給人家多少績效工資，一碼歸一碼。

3、考核指標(biāo)過多，沒有重點(diǎn)，成本過大

什么是KPI中的KEY?就是關(guān)鍵嘛，不關(guān)鍵的不考，是KPI的最大特點(diǎn)，有的企業(yè)一個(gè)干部一個(gè)月，要考核10-15項(xiàng)KPI指標(biāo)，這不是KPI，是類似360度了，通常情況一下，一個(gè)部門經(jīng)理的月度KPI，只考核4-6項(xiàng)，最重要的、最關(guān)鍵的，這樣才能讓管理者聚焦重點(diǎn)，聚焦戰(zhàn)略。

如果想調(diào)整重點(diǎn)，每月做計(jì)劃的時(shí)候，可以調(diào)整權(quán)重，比如六月銷售部銷售收入完成率占40%權(quán)重，那么到了12月公司外邊有欠款，那么及時(shí)回款率占60%，這樣調(diào)整一下，重點(diǎn)不就突出了嗎？

4、干部審視員工，把員工當(dāng)成了沒有情感的工具

這其中搞反了一件事情，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)是考干部，還是考員工呀？答案是干部。許多企業(yè)員工有KPI，干部沒有，那么必然會(huì)出現(xiàn)干部審視員工，讓員工干活他當(dāng)監(jiān)工的現(xiàn)象了。

KPI正確的做法一定是重點(diǎn)考核干部，因?yàn)楦刹康臉I(yè)績就是他的團(tuán)隊(duì)業(yè)績，他干好了，員工自然好。

另外，KPI有業(yè)務(wù)指標(biāo)，也有管理指標(biāo)，只有干部和管理崗位才有管理指標(biāo)，比如團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的員工勝任率，培訓(xùn)考核合格通過率等等，都是幫助員工成長的指標(biāo)。

我們在咨詢實(shí)踐中，要么不考核員工，要么考核簡單，基本工資+晉級工資+計(jì)件(提成），就OK了，員工如果沒有掙到錢，業(yè)績完成不好，個(gè)人成長不好，責(zé)任在干部，干部要做好部門業(yè)績，必須幫助員工成長 ，管理者與員工是學(xué)習(xí)、成長、互助、共贏的團(tuán)隊(duì)，不是包工頭子與小工。

5、部門各自為戰(zhàn)，相互扯皮

李彥宏董事長那封信不是說嘛，“我更多地會(huì)聽到不同部門為了KPI分配而爭吵不休，會(huì)看到一些高級工程師在平衡商業(yè)利益和用戶體驗(yàn)之間糾結(jié)甚至妥協(xié)”。

首先我承認(rèn)，我不了解百度的KPI是如何設(shè)計(jì)與實(shí)施的，但是我還第一次聽說各部門為了KPI分配而爭議，爭議什么？如果出現(xiàn)爭議了，一是你這個(gè)KPI設(shè)計(jì)過程有問題，工程師們都不認(rèn)可或者不清楚的KPI也能夠拿來考核？二是商業(yè)利益與客戶體驗(yàn)沖突了，說明KPI設(shè)計(jì)的指標(biāo)有問題，為什么不把客戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)成KPI呢？三是不配合，不是KPI的問題，是流程管理的問題，出了問題就優(yōu)化，與KPI有何關(guān)系？

部門扯皮是常見現(xiàn)象，解決方式一般有三個(gè)：一是部門職能劃分清晰； 二是協(xié)作流程設(shè)計(jì)清楚；三是樹立內(nèi)部客戶價(jià)值意識(shí)。剩下的問題就是在運(yùn)營中檢查、獎(jiǎng)罰與改進(jìn)等執(zhí)行問題了。這些問題設(shè)計(jì)與執(zhí)行好了，部門之間的扯皮問題就會(huì)大大減少，即使再出現(xiàn)扯皮，有可能是配合的慢了，或者提供的結(jié)果錯(cuò)了，而絕對不是KPI的問題。

四、還有比KPI更適合中國企業(yè)的考核方式嗎？

這段時(shí)間對KPI的質(zhì)疑、批評，引起了我們中國企業(yè)家的許多困惑與迷茫，KPI真的不好用了嗎？KPI適不適合我這樣的企業(yè)？我在平時(shí)的教學(xué)與咨詢中，也經(jīng)常被問到這些問題，我的回答基本是兩句話，第一句話，您的企業(yè)，不是百度，也不是索尼，他用不好，不說明你不能用；第二句話，討論沒有用，誰用誰知道。

百度的問題是員工在追求績效的時(shí)候，忽視了職業(yè)道德教育；索尼的問題是，機(jī)制化管理成熟之后，沒有及時(shí)進(jìn)入高層次的文化管理，這些都與KPI沒有直接的關(guān)系；我不是不想給老板們說清楚，一是這種體系的問題一句兩句真的說不清楚，二是一個(gè)人對KPI還不了解的時(shí)候，說了也聽不懂。

但是，我堅(jiān)持認(rèn)為，中國企業(yè)，特別是民營企業(yè)，特別是傳統(tǒng)行業(yè)，包括制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、商貿(mào)業(yè)等，如果有一定規(guī)模，想上考核的話， KPI是最適合的方法。

科技型、創(chuàng)意型、創(chuàng)新型企的研發(fā)部門可以不用，其它部門或許還得用，因?yàn)闊o論什么樣的公司，共同點(diǎn)都是要獲得利潤的，利潤來自于客戶，客戶因我們出色的產(chǎn)品與服務(wù)而付錢，這些出色的產(chǎn)品與服務(wù)是由團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造出來的，這些創(chuàng)造就在平凡的工作中，KPI只不過是對管理者的工作業(yè)績做出了客觀評估，然后讓優(yōu)秀者更優(yōu)秀，讓落后者快跟上。

KPI不是什么神器，只是一個(gè)很好的管理工具，適合你，你就用，不適合你，你就不用，然后我們用事實(shí)說話。