黃靖有些慶幸，自己所在公司的機構精簡啟動得還比較早。她是Ebay中國的 人力資源 總監(jiān)。

  去年十月份開始，Ebay公司進行業(yè)務調(diào)整，拉開了機構精簡的序幕。“事實上是從7月就開始準備的；具體到亞太區(qū)，就是把新加坡和香港的部門精簡掉，包括Hr、Marketing等部門都裁撤掉了，中國的研發(fā)部門也有稍微的調(diào)整，但是中國的業(yè)務部門沒有變化。”

  黃靖意識到如果Ebay的這一輪調(diào)整再晚點啟動的話，HR部門要面臨的壓力就大得多。“香港和新加坡的那些部門員工都會受影響，幸好我們動作快，調(diào)整結束后，金融危機的影響還不是那么強烈，找工作的環(huán)境還不那么緊張，那些動作慢的企業(yè)，他們的員工就比較慘。”

  較之黃靖的“慶幸”，安永中國公司負責人力資源的合伙人黃文則一度在重壓之下。今年4月份，由于“裁員”和強制員工休無薪假，安永中國一度處在風口浪尖上。

  從去年底至今，種種跡象表明，大多數(shù)公司的HR政策正在經(jīng)歷一場“過山車”。裁員、減薪、凍結招聘……這些隨著危機蔓延開來的敏感話題，正在離我們遠去。不少企業(yè)正悄悄地恢復招聘，將各種 薪酬 福利重新提上日程。

  我們的經(jīng)濟已經(jīng)觸底回升了嗎？現(xiàn)在下結論還為時過早。不過，企業(yè)需要為接下來的復蘇制定計劃——如果你拖延得太久，就會錯失經(jīng)濟轉好的良機，最終導致企業(yè)處于被動的地位。

  就目前來看，隨著業(yè)務的恢復與增長，不少公司已在招聘市場上“蠢蠢欲動”，人才市場正在回暖。

 

  HR過山車

  企業(yè)在裁減時不小心將較為核心的人才一并裁去，如今，它們想把這些人才重新招回來，卻發(fā)現(xiàn)十分困難。

  就在今年初，攜程CEO范敏曾對外宣稱公司決定暫時停止招聘，而事實上，從今年5月起，隨著業(yè)務的增長，攜程便“慢慢地放開這個口子”，大量地招聘技術人員與呼叫中心員工。

  有同樣的體會的還有咨詢公司的合伙人。 北大 縱橫合伙人張軍表示，去年10月他接了好幾個與招聘、薪酬相關的咨詢項目，但有不少項目隨著危機的到來而紛紛擱淺。就在上月，這些項目又開始重新啟動。另一個有趣的現(xiàn)象是，“不少外資背景的咨詢?nèi)藛T在去年底希望加入北大縱橫，我面試的就有許多，但今年4月以后這樣的人就少了。”

  招聘市場的不斷復蘇給HR經(jīng)理提出的新問題是：從裁員到招人，這兩者間的節(jié)奏到底該如何把握？

幾乎人人都知道“適時”和“適度”的道理，但這中間如何量化，實在是不小的挑戰(zhàn)。事實上，“國內(nèi)的很多民企就像中國的A股市場，大起大落，波動頻繁，對招聘也是如此，往往在一個月內(nèi)就必須招到特定的人，時間卡的很緊。這樣做一是太累，二是效果不佳。”張軍稱。

  在他看來，衡量招聘節(jié)奏要考慮兩方面，一是提前量，即企業(yè)提前多長時間進行轉變，開始招聘；二是頻度，即企業(yè)每隔多久制定一次招聘計劃。從這兩個角度看，一個公司成熟與否與這種節(jié)奏概念的匹配度很大，“越是成熟的企業(yè)，招聘的提前量打得越足，它可能在三個月甚至半年前就開始招聘人才進行儲備，哪怕這些人暫時沒有具體工作。”

  提供管理咨詢的美世公司趙素娟認為，企業(yè)決定何時招人，要看其裁員的基礎。如果公司的裁員是基于戰(zhàn)略調(diào)整，那么無論經(jīng)濟環(huán)境如何變化，它都不會再招聘。“英特爾關閉上海工廠就是一例，它已經(jīng)把生產(chǎn)重心移至成都和大連，所以才會影響到2000多員工在上海的工作機會。”除此之外，無論企業(yè)砍掉的是研發(fā)、生產(chǎn)還是 銷售 ，一旦發(fā)現(xiàn)這個行為影響了其競爭力，那么復蘇時這些部門都會進行相應恢復。

  不容樂觀的是，不少HR紛紛表示，公司在危機時期做的短期人力資本決策，已經(jīng)對長遠發(fā)展留下“后遺癥”。換句話說，企業(yè)前期進行的精簡，已經(jīng)影響到了復蘇期的重新招聘。

  比如，企業(yè)在裁減時不小心將較為核心的人才一并裁去，如今，它們想把這些人才重新招回來，卻發(fā)現(xiàn)十分困難。另一種情況是，企業(yè)在危機時進行的“抄底人才”的舉動，最終證明是“賠了夫人又折兵”。

  “我看到過不少案例，有的民企在低迷時期招了一些從外企流失的高管，這些高管其實只想找一個暫時的落腳點，等危機緩解之后，他們中的很多人便又跳槽了。對民企而言，這意味著損失了一大筆成本，而且是沉沒成本。”張軍稱，“在危機中，每個人的預期都不高，而一旦環(huán)境好轉，這些人才需要的是未來的業(yè)務發(fā)展空間，你必須讓他去做更有挑戰(zhàn)、更富創(chuàng)新性的工作。”

  換言之，人才需要的是不斷學習提高的過程，如果企業(yè)不具備一定的機制讓人才施展能力，人才就會貶值。“從這個角度看，最終決定人的融合的是 企業(yè)文化 與價值觀。”趙素娟稱。

  不難發(fā)現(xiàn)，僅僅為人才帶上“金手銬”，效果并不理想。就在去年底，國內(nèi)的一批金融機構在倫敦、紐約等地舉行了多場招聘會，為海外的金融人才留出了上千個職位。但事實證明，這些洋人才水土不服，無法將經(jīng)驗簡單復制到國內(nèi)，這最終會造成“雙輸”的局面。

  在這一點上，攜程的策略是“以內(nèi)部培養(yǎng)高管為主，外聘為輔”。攜程旅行網(wǎng)人力資源部負責人施琦告訴記者，攜程的副總裁目前一大半靠內(nèi)部培養(yǎng)，只有兩三位來自外聘。在他眼里，多元化的人才機制固然重要，但關鍵是“高管必須適應攜程的企業(yè)文化”。“我們曾招過一個經(jīng)驗非常豐富、在業(yè)內(nèi)排行前三位的高管，但兩三個月后他就離開了，或許是因為水土不服，可見文化適應非常重要。”

  相比之下，麥考林的動作則更加激進。就在今年上半年，公司引進原美特斯邦威的副總作為 零售 總經(jīng)理，并引入當當、麥當勞的原高管分別擔任CTO與CFO。一下子吸納這么多“空降兵”，對公司的文化與流程無疑會產(chǎn)生不小沖擊。

  為了以更開放的心態(tài)完成磨合，麥考林的法寶之一是“充分授權”。麥考林CEO顧備春的做法是，給相關部門的高管100%的授權，完全由其做決策，總裁所要做的就是提供各種資源的支持。

  在這個基礎上，公司的另一法寶是“結果導向”原則。也就是說，一旦空降兵與老員工產(chǎn)生沖突，就看誰的方案能夠最終解決問題，而公司內(nèi)部的流程與等級則被擱置到一邊。

  “在企業(yè)快速發(fā)展的狀況下，不是空降兵來了老員工就沒有發(fā)展的機會。實際上，這兩者的力量結合在一起，企業(yè)會走得更快。”麥考林的 人力資源總監(jiān) 馬力表示。

她坦言，對麥考林來說，最大的風險還是在于這些高管對企業(yè)理念不適應。就這一點來說，公司在選才的時候“就會考慮選原企業(yè)定位和麥考林比較相像的人”。比如，公司會選一些在快速時尚、快銷品、電子商務領域有經(jīng)驗的人才。在這個基礎上，公司允許他們在既定的游戲規(guī)則上有更多的創(chuàng)造，“來讓這種融合更快速”。

  “鎖住”  價值員工

  一些員工對危機轉變的關注替代了之前對創(chuàng)造增長文化的關注；另外，有的員工原先將興趣放在工作的第一位，而遭遇危機后，可能生存就成了工作最主要的目的。細心的管理者要進行適時的引導。

  裁員也好，抄底也罷，如果缺乏充足的企業(yè)的內(nèi)部溝通，結果往往會是適得其反。

  越是困難的時候，這種內(nèi)部對話就越重要。一方面，員工需要“掌舵者”為公司指出清晰的方向，鼓舞士氣；另一方面，坦誠的溝通有利于挖掘員工的潛能，激勵大家進行自救。

  上海通用在就薪酬問題與員工展開的溝通上就頗費心思。公司采用的是雙向溝通策略，通用一邊把新措施、新政策傳達給員工，另一方面則會針對員工的想法和疑惑進行大量調(diào)研，了解他們的真正需求，解開員工的誤會。

  值得一提的是，在經(jīng)濟轉好的情況下，這種溝通仍然十分必要，盡管這一點往往被管理者忽視。

  要知道，在經(jīng)濟的波動周期中，員工的價值主張也在相應調(diào)整，而這些新的價值主張很可能與危機前截然不同。進一步說，當企業(yè)走出經(jīng)濟衰退的陰影時，管理者需要轉移與員工溝通的重心，使其保持較高的工作效率。

  比如，一些員工對危機轉變的關注替代了之前對創(chuàng)造增長文化的關注；另外，有的員工原先將興趣放在工作的第一位，而遭遇危機后，可能生存就成了工作最主要的目的。細心的管理者會發(fā)現(xiàn)這些變化，并進行適時的引導。

  華信惠悅員工福利與精算部門首席顧問虞煒指出，在復蘇時刻，管理者有必要將回暖的信息強有力地灌輸給員工，關鍵是，“管理者在溝通中不僅要闡明公司的成長前景，更要將這種增長與員工個人的職業(yè)生涯緊密結合”。

  有效的內(nèi)部溝通是HR軟性管理的一項重要措施，有不少事實表明，成功溝通的要素并不在方案本身，而是溝通過程中當事人的感受。一個著名觀點是，“人們會忘記你的講話，但他們會記得你講話時給他們的感覺。”這對任何在危機前后進行溝通的管理者，都是很好的建議。

  不過在施琦看來，這種價值觀的調(diào)整在基層員工中尚不明顯，但中高管的心理變化則必須引起重視。“事實上，攜程新晉經(jīng)理的學習 都是CEO親自參與的。這種學習 每個月至少一次，在灌輸企業(yè)文化的同時，意在促進管理層之間的互動交流。”

  加強中高層間的內(nèi)部溝通，能夠較有效地“鎖”住核心人才。因為即使是危機時期，核心人才依然是各家企業(yè)激烈爭搶的對象。但在張軍的觀察中，盡管不少民企用各種溝通方式或職位激勵留住人才，仍有不少人才在感到企業(yè)前景不明朗后，便“另覓高枝”。

  在這種形勢下，HR主管們漸漸意識到，是市場，而不是公司，將最終決定員工的流動。盡管公司能解決短期的流動問題，但從長遠看，“企業(yè)不可能將員工隔離起來，讓誘惑十足的機會和無孔不入的招聘者無從下手。”就連谷歌的靈魂人物李開復，也因“跟隨內(nèi)心與直覺”而選擇了離開。

  也就是說，HR們必須適應員工的流失，并運營一些機制“鎖住”最有價值的人才。

  張軍指出，HR要做的關鍵工作，是根據(jù)商業(yè)特征把員工的流動控制在一個合適的比例上，“比如餐飲業(yè)人員的流動率可能是50%，知識型企業(yè)則應在10%上下”。在這個層面上，張軍非常贊同微軟的做法。

  對微軟而言，公司招的第一批學生全是名校的優(yōu)秀畢業(yè)生，但給他們的薪酬很低，因為公司認為這批學生看重的是微軟的名氣和品牌，忠誠度并不高。這批員工的最終淘汰率達30%以上，接下來，公司就會給剩下的員工與市場平均水平相當?shù)男匠辍Ｔ龠^一段時間，真正留下的約20%的核心骨干，就會在微軟獲得很高的薪水，“這種對人才的價值判斷，值得大多數(shù)企業(yè)借鑒。”

相比之下，更高明的做法是，在內(nèi)部建立起簡單高效的人才培養(yǎng)體制。“有一位HR對我說，別人在留才上要花大量金錢，而他認為這根本不需花太大力氣。”趙素娟稱。這位HR的做法是，如果他要招銷售人才，就會對公司最優(yōu)秀的10位銷售人員做一個分析，列出他們的前三個共性。

  分析的結果很有趣，這位HR發(fā)現(xiàn)最好的銷售人才大都是公司內(nèi)部培養(yǎng)的，而且很多來自同一所大學。于是他便開始嘗試專門從這所大學招聘，并了解怎樣在最快時間內(nèi)把一個大學生培養(yǎng)成最好的銷售。這樣做的另一個好處是，校友間原本就有較好的溝通平臺，能幫助新人更快地成長。這樣一來，公司的人才輸送便建立起了自身的“造血功能”，而非一味地高成本“輸血”。

  實施  “變革管理”

  公司在危機時期裁員減薪、降低福利，這是不得已為之的順勢行為。那么在復蘇期，是否應該完全恢復過去的薪酬體制？這筆錢用在哪里效果最佳？怎樣在人才激勵上獲得最大的投入產(chǎn)出比？

  伴隨著經(jīng)濟環(huán)境復蘇的，是薪酬福利與 績效 考核的悄悄調(diào)整。當下HR們思考較多的是，如何設計更加合理的薪酬體制，讓員工能在復蘇環(huán)境中更有動力地工作。

  就攜程而言，危機時期為了不讓員工的獎酬波動太明顯，考核體系反而比危機前“更加平穩(wěn)”。而目前，施琦則在考慮如何將薪酬與考核做得“更有激勵性”。

  盡管HR的預算逐步回升，但管理者并不能簡單地回到危機前的做法。也就是說，HR需要在可控的財務成本下，讓每一分錢花的更有效率。

  比如，公司在危機時期裁員減薪、降低福利，這是不得已為之的順勢行為。那么在復蘇期，HR主管需要思考的是：是否應該完全恢復過去的薪酬體制？這筆錢用在哪里效果最佳？怎樣在人才激勵上獲得最大的投入產(chǎn)出比？

  一位國企負責人不久前對記者表示，該公司原先的薪酬福利設計過于“平均”，基層員工的工資可以達到市場普遍水平的120%，而高管的薪資則遠遠低于同類水平。最近，公司正打算扭轉這一不合理的局面，將高管激勵做得更加到位。

  根據(jù)華信惠悅的調(diào)研，到2010年，中國的薪酬會有超過5%的增長，但華信惠悅并不贊成將這部分增長完全放入固定薪酬，“所有企業(yè)應該慢慢養(yǎng)成習慣，將更多部分作為變動獎金，來更好地激勵員工”。

  除了薪酬外，趙素娟指出，眼下正是HR實施變革管理的最好時機，管理者需要借助這個契機重新審視公司戰(zhàn)略，并將 人力資源管理 與公司戰(zhàn)略更好地匹配起來。

  換句話說，HR應通過組織流程的診斷干預來降低成本，而非簡單的人員精簡或增加。

  “企業(yè)的員工組合就像一支球隊，今天你踢三號位，我踢五號位，但明天也許碰到的對手不一樣，我就需要調(diào)整大家的位置。好的企業(yè)也是一樣，員工的能力必然是多面的。”趙素娟稱。以攜程為例，公司前陣子就將后臺的呼叫中心員工調(diào)往電話 營銷 部，來實現(xiàn)人員的更佳配置。

  為索尼、飛利浦等制造電子調(diào)諧器零組件的中興精密技術有限公司，在去年底決定把它在慈溪和蘇州的兩個工廠合并，此舉大大減少了職位重復，并優(yōu)化了200個以上的崗位。上海化工國企華誼集團則將旗下三家設計院合并，在增強設計院綜合競爭力的同時，也精簡了兩套行政人員班子。

  實現(xiàn)這一策略的前提是，HR主管必須與各部門的高層深入討論，然后根據(jù)需求“對癥下藥”。畢竟，如何實現(xiàn)最佳的人員配置不應該是HR拍腦袋想出來的，也不能簡單地模仿同行業(yè)其他公司的做法。

  “HR首先需了解，公司目標是要做什么？如果公司做的是手機，那企業(yè)的核心競爭力在哪里？我最缺乏的是何種人才，什么時候需要哪種類型的技術專家，什么時候需要最踏實的技術工人，有沒有足夠的人去匹配。如果沒有，HR下一步就要考慮通過哪種方式去獲得人才，是外部招聘還是內(nèi)部培養(yǎng)，或者利用外包等。”趙素娟表示。

  從另一個角度看，不少企業(yè)在危機時上馬了很多“應急性”的制度及策略，“但在真正回暖的時候，管理者必須把臨時綁上的線拆開重新固化，包括流程、人的激勵等。”張軍稱，“如果不進行梳理，原來應急的東西就一定會斷掉。”