從極端視角來看，讓員工變得拜金是件好事，畢竟為了錢他們會努力工作。但這也是極其短視的行為。

表現(xiàn)好有獎勵是小孩子都知道的真理，幼兒園時我們聽話可以得到小紅花，考了好成績可以吃大餐，上班后員工們?yōu)榱四锚劷鹌疵岣邩I(yè)績。然而公司的激勵機制會怎樣影響員工？研究者一般給出兩個回答：改變員工的工作質(zhì)量以及他們對工作的看法。然而，西北大學凱洛格商學院管理與組織專業(yè)副教授勞倫·諾德格倫（Loran Nordgren）認為最關(guān)鍵的一點被忽略了：“績效獎勵會不會影響員工對待物質(zhì)的態(tài)度？” 換句話說，那些憑績效拿工資的員工會不會比收入固定的員工更看重錢？

勞倫的調(diào)查結(jié)果顯示，答案是肯定的。在收入大體相當?shù)那疤嵯?，?span style="border-style: initial; border-color: initial; border-image: initial; position: relative;">績效激勵的員工比拿固定工資的員工更貪婪。

對金錢的癡迷導致這些員工全力去完成枯燥的任務(wù)，同時不樂意施與，很少捐款。“績效激勵會影響人們的理財決策，” 勞倫的合作研究員，博士研究生茱莉亞說。

是什么導致了態(tài)度變化？持續(xù)的獎金激勵會導致員工一刻不停地想著錢，就像節(jié)食者不斷看到巧克力蛋糕，煙癮者不斷看到香煙一樣。“持續(xù)用金錢刺激員工會導致他們的欲望只增不減，” 勞倫說。

使用績效激勵的公司可能需要考慮自己政策的后果了：與員工的收入?yún)f(xié)商會變得更艱難，一些人可能會嫌工資太少而跳槽。

績效激勵的影響

勞倫和茱莉亞的研究從一項基礎(chǔ)測試開始，他們要求95名本科生解開4個迷宮。學生被分成三組，第一組學生每解開一個迷宮能得到1美元獎勵，第二組學生不管解開多少都只獲得4美元獎勵。迷宮非常簡單，大多數(shù)人在規(guī)定時間內(nèi)都能解開。解謎結(jié)束后兩組學生對自己的金錢欲按照從1到7打分，第三組學生是對照組，他們不參與解謎直接打分。

結(jié)果，第一組學生表現(xiàn)出更強的金錢欲，平均得分4.4，而固定組和對照組的平均得分分別為3.91和3.78。

另一項實驗采取了另一種方式測量學生的物質(zhì)欲，參與者被要求填寫每張100美元獎的彩票，每人最多可以填70張，但他們需要在每張彩票上寫下姓名，學號和郵箱，這是個無聊的重復工作。第一組學生每寫一張就能得到一筆績效獎勵，他們平均寫了14張；第二組學生拿固定報酬，平均只寫了8張。

績效激勵改變物質(zhì)觀念

兩次實驗中勞倫和茱莉亞也對學生們的捐獻意愿做了調(diào)查，在迷宮實驗中，學生可以選擇將自己的解謎收入作為善款捐獻，每人最多捐4美元（固定組的報酬）。最后績效組和固定組樂意捐獻的數(shù)額大致相當，兩位研究者認為這是金額限定導致的結(jié)果。

在彩票實驗中結(jié)果就有了明顯差別，學生們被要求給出假設(shè)捐款的數(shù)額。固定組的平均意愿金額達到365美元，績效組則僅有180美元。

研究者試圖搞清背后的原因，他們在網(wǎng)上招募了80個人做語法糾錯的工作。第一組的人每找到一個錯誤獲得10美分獎勵，最高不超過1美元；第二組直接獲得1美元獎勵。最后的金錢欲調(diào)查中，第一組得分4.38/7，第二組得分2.87/7。

有趣的是，這種“刺激-欲望遞增”的效果不僅局限于金錢，如果用糖果代替金錢，人們的“糖果欲”會提升。在另外一組語法糾錯實驗中，第一組成員每發(fā)現(xiàn)一個錯誤可以贏一盒巧克力，第二組直接獲得固定數(shù)量的巧克力。結(jié)果第一組在最后的“巧克力欲”調(diào)查中的平均得分比第二組高1分。

但這不意味著績效激勵會導致人們對任何獎勵品的欲望都增強。研究員曾提出要把無線耳機作為實驗獎品，這時績效組并沒有表現(xiàn)出明顯的欲望。由此可見人們更希望獲得實在的獎勵，對不確定是什么的獎勵不感興趣。

真實場景測試

最后，研究員們帶著自己的假設(shè)走進汽車銷售公司。他們調(diào)查了460名亞洲汽車公司銷售員，其中一半的被調(diào)查者收入完全由業(yè)績決定，另一半的被調(diào)查者拿固定工資，僅有10%的收入來自業(yè)績激勵。

他們在調(diào)查中回答自己有多么想要錢、為了賺錢花了多少精力、對工作的滿意度等問題。績效組在金錢欲方面的平均得分為4.93，固定組為4.32。這一結(jié)果是在嚴格控制收入預期、工作滿意度和工作保障等變量的基礎(chǔ)上得出的。

然而，仍有一個因素可能影響實驗結(jié)果，那就是員工性格。那些選擇績效激勵崗位的人可能從一開始就比較物質(zhì)，因此理想的實驗應該是隨機安排員工到不同激勵崗位工作，再跟蹤他們的態(tài)度變化。但這樣的實驗難以實現(xiàn)。

績效激勵是短視的做法？

以上實驗結(jié)果并不意味著績效激勵不是好辦法，畢竟它能促使員工提高效率。但管理者要意識到激勵方式對員工價值觀的影響。“績效激勵的后果不容忽視，” 勞倫說。員工可能盲目逐利，損傷集體文化。

從極端視角來看，讓員工變得拜金是件好事，畢竟為了錢他們會努力工作。但這也是極其短視的行為，公司的正確目標應當是保障合理預算的同時留住最佳員工，如果一家公司問它的員工為什么想留下，員工回答“我只在乎錢，而這兒給我錢多”，那公司肯定會非常失望。