管理分析需以明確的定義作為基礎，管理有效需以特定的條件作為依存。對績效管理中的工作成果特征進行分析以兩個前提作為背景：其一是績效結果論，即認為績效是工作結果，而工作行為或人員素質(zhì)是形成結果的要因；其二是績效外部論，即認為績效存在于內(nèi)外客戶，并由戰(zhàn)略經(jīng)流程和組織分解而產(chǎn)生?？蛻粜枨蠛凸ぷ鞒晒嗷プ饔?，這種作用關系直接影響績效指標設計。

對工作成果進行定性分析主要涉及價值、形式和成分等方面的屬性特征。

1.價值的明確性：已知OR未知

工作成果的價值主要體現(xiàn)在其能滿足內(nèi)外客戶的特定需求，如汽車用來行駛，電影用來娛樂?？赡苡捎诠I(yè)社會中規(guī)?；a(chǎn)帶來的慣性，在設計績效指標時，容易陷于立即對工作成果從Q（數(shù)量）、Q（質(zhì)量）、T（時限）、C（成本）、R（風險）等角度進行展開，然而這是一種量化方法，其需要以特定工作價值作為定性基礎。工作價值有時顯而易見，有時隱而未知，因此首先需要挖掘出客戶的真正需求是什么，即不斷尋找“需求背后的需求是什么？”或“目標支撐的目標是什么？”。隨著知識社會的來臨，正如德魯克富有洞察力地指出：不同于體力工作者的任務明顯，關鍵問題是“如何工作”，而在知識工作者的生產(chǎn)率方面，決定性的第一個問題是“任務是什么”。由此在設計績效指標時，首先需要的是對工作的價值做出分析和選擇，并鼓勵創(chuàng)新，容忍試錯。

【案例A】某企業(yè)人力資源部總監(jiān)的傳統(tǒng)績效指標是招聘及時達成率、技術人才培養(yǎng)數(shù)和核心人才流失率等。后認識到人力資源工作的核心價值是“人力增值”，于是增設“人均效能”（全年考核，計算公式為期末實際完成合同執(zhí)行金額/平均有效人數(shù)）作為績效指標并占15%的權重。

OKR（目標和關鍵成果法）是一種有利于明確工作價值的績效管理方法，其分為兩部分，前部分是確定目標，后部分是列出工作成果達至目標的具體標準。傳統(tǒng)工業(yè)社會中，工作任務可能固定不變，因此可以長期跟蹤KPI進行管理，但在知識社會中，工作任務可能動態(tài)多變，使用OKR可以幫助即時確定新的工作目標。

【案例B】企業(yè)為測量用戶對網(wǎng)絡產(chǎn)品的喜歡程度，將PV（page view,網(wǎng)絡瀏覽數(shù)）作為KPI之一。在實際執(zhí)行過程中，把用戶原本在一個頁面上就能完成的事情分到幾個頁面上，結果PV達到了KPI制定的目標，但用戶其實更討厭產(chǎn)品了。如果在OKR的目標部分中明確是增加用戶喜歡程度，則有助于在工作結果中判定增加的PV數(shù)是否提升了用戶價值。

2.載體的呈現(xiàn)性：有形OR無形

工作成果一般需要通過有形化才能被感知，如通過手機進行溝通，通過培訓傳遞技能。德魯克指出“企業(yè)經(jīng)營的是知識”，因此可將企業(yè)經(jīng)營理解成一個化無形知識為經(jīng)濟績效的過程，可分為以下幾個階段：①構思知識（根據(jù)需求）產(chǎn)生方案；②執(zhí)行方案產(chǎn)生活動；③完成活動產(chǎn)生產(chǎn)品；④使用產(chǎn)品產(chǎn)生效用；⑤發(fā)揮效用（滿足需求）產(chǎn)生價值。由于組織分工的原因，某職位往往在整個過程中承擔部分的功能，這時需將其階段性工作成果進行有形化以設計出績效指標。

【案例C】某集團培訓部門分工細致：培訓管理人員負責構建培訓體系，其績效指標含有方案規(guī)劃有效性并由上級做出主觀評價；培訓專職講師負責講授培訓課程，其績效指標含有教材開發(fā)數(shù)和學員滿意度；培訓項目專員負責規(guī)劃和執(zhí)行某類培訓項目，其績效指標含有目標人才育成。

3.組合的多樣性：單一OR復合

一個職位的職責往往是多項工作組合而成，有時職責可按工作特性分類，如財務管理可分兩類，一類是涉及籌資、用資、投資和分資等財務增值管理類，一類是涉及財務核算和報表等財務信息管理類；有時職責可按工作對象分類，如生產(chǎn)管理對象有產(chǎn)品、機器、人員、安全等；有時職責可按工作流程分類，如研發(fā)人員在產(chǎn)品開發(fā)、技術研發(fā)、銷售支持和客戶服務等不同流程中均有其工作職責；有時職責可按組織結構分類，如管理人員在同級、上級和下級單位之間需承擔不同的角色；有時職責需要綜合考慮各種因素。因此當針對一個職位設計績效指標時，往往需要對其工作職責進行展開和細化，并采取多個績效指標進行組合。

定量分析的重點在于對成果的可衡量性進行分析，難點主要有人的主觀、測量成本、時間延遲和系統(tǒng)結構等多種因素。

4.衡量的可測性：客觀OR主觀

管理中有“無法衡量就無法管理”一說，并提出績效指標設計要滿足SMART原則以做到盡量客觀和精確，但同時必須認識到：由于工作成果創(chuàng)造或評價均是由人主觀做出的，而人是“有限理性”的，因此對工作成果進行絕對客觀、精確量化的評估十分困難。更進一步，明茨伯格指出：僅靠數(shù)字管理是一種“淺薄”管理，而“厚重”信息是有著豐富細節(jié)和色彩的，是無法量化和匯總的。為此，特別是對于強調(diào)人的主觀創(chuàng)造性的工作成果，在難以直接面對市場的情況下，需要采取非客觀的方式，其一是選擇專業(yè)組織或個人進行績效評估，本質(zhì)是將評估者的主觀評估作為績效指標的客觀來源；其二是對評估者進行認知誤差方面的輔導以提升評估的一致性；其三是用企業(yè)文化即用價值觀來形成企業(yè)員工的統(tǒng)一認識，并對其價值觀表現(xiàn)進行評估。這些對人的認知進行引導的措施有利于建立客觀的績效指標標準。

【案例D】某世界知名電氣公司，在處理某冰箱壓縮機質(zhì)量問題時，并未將客觀、量化的成本最小化作為工作成果評估的依據(jù)，而是按照公司價值觀“推動客戶成功”的原則，花費6億多美元對包括已過保修期的產(chǎn)品進行了更換。

5.測量的經(jīng)濟性：簡便OR昂貴

有些職位的的工作成果種類多，數(shù)量大，隨機性強，因此帶來了測量的成本問題。如行政文秘，需要進行公文管理、信息（電話、郵件和傳真）管理、會務管理、文檔管理和辦公設備管理等。理論上可以具體統(tǒng)計處理公文、接聽電話、回復郵件和發(fā)放辦公用品的數(shù)量，然而這樣代價高昂。對于雜而量大的工作成果往往采取多種方法進行績效指標設計：其一是將人員主觀評價作為指標；其二是建立工作標準；其三是分類，將某些類似的工作進行打包；其四是采用抽樣法和關鍵事件法選擇代表性工作；其五是采用負向指標法即對工作失誤數(shù)量設定指標。值得注意的是，視頻監(jiān)控、全球定位、網(wǎng)絡互聯(lián)和數(shù)據(jù)處理等技術的快速發(fā)展極大地降低了績效數(shù)據(jù)的采集和評估成本，如目前電子商務中已極為常見的網(wǎng)絡評分，又如電視節(jié)目中即時統(tǒng)計出觀眾對某一位選手的支持投票。

6.時間的滯后性：即時OR延遲

企業(yè)的經(jīng)營是一個需要兼顧短期和長期的平衡過程，對于需較長時間才能顯現(xiàn)效果的工作成果，在設計績效指標時，其一是設計里程碑式的工作成果指標；其二是將某些工作投入作為工作輸出的近似代替；其三是延長績效考評周期；其四是針對特別人員采取類似股權獎勵等長期激勵措施。如對于大型工業(yè)品銷售人員，不僅需要設置銷售收入和費用、回款等指標，往往還需要設置新產(chǎn)品銷售、大客戶開發(fā)和客戶滿意度等方面的指標。又如對于經(jīng)營管理人員，不僅需要設置營業(yè)收入和利潤、EVA等指標，有時還需要針對研發(fā)投入、設備改造、人才培育和企業(yè)文化等方面設計績效指標。

假設員工工作結果是X，組織期望結果是Y，兩者會形成Y=F（X）的函數(shù)關系。X與Y之間存在一個差距，這種差距對績效指標設計產(chǎn)生影響。

7.單個因素的可控性

一般而言，根據(jù)員工工作結果X對組織期望結果Y的可控程度大小及員工承擔風險能力等因素，將決定是否將Y作為員工的績效指標并設置相應的比重。如案例A中，人力資源總監(jiān)對公司人員編制、能力提升和績效改進等進行管理從而對人均效能產(chǎn)生直接影響，所以將人均效能作為其績效指標。在案例C中，培訓項目專員負責的如IE或6-sigma等培訓給公司帶來了業(yè)績改善，但這些改善項目主要是由學員及學員主管選擇確定并實施，因此沒有將經(jīng)濟效益作為培訓專員的績效指標。

8.多個因素的相關性

組織期望結果Y 往往是多個員工工作結果X共同投入的結果，即構成Y=F（X1，X2，…）的關系?？冃不是績效X的機械加總，而且X1和X2之間也發(fā)生著相互作用，此時一般采用幾種方法：其一是責任共擔，將組織績效結果作為各個X的共同績效指標，這樣做的有益之處是有利關注共同目標，風險是增加員工搭便車的可能或遭到風險厭惡型員工的抵制，故該方法適合于風險承受能力較強的高層管理人員或市場銷售人員；其二是流程優(yōu)化，通過對流程和工作進行重新設計讓員工工作上下延伸或貼近客戶;其三是組織調(diào)整，如拆分為事業(yè)部、阿米巴或自主經(jīng)營體等團隊；其四是區(qū)分功能，在成員均直接面對用戶時，對不同功能組織或個人采取不同的績效導向，這種方式較多應用于日益增多的“羊毛出在狗身上”等商業(yè)模式之中。

【案例E】某IT企業(yè)有多個產(chǎn)品運營團隊，每個產(chǎn)品團隊一般分為三組：策劃組核心職責是功能性和支撐性產(chǎn)品策劃，績效指標是用戶活躍度；營收組核心職責是收入相關的功能和活動策劃，績效指標是營業(yè)收入；運營組核心職責是客戶服務和活動支持，績效指標是運營質(zhì)量。

9.工作系統(tǒng)的交互性

表象上，員工的績效指標是基于其崗位的工作成果，然而本質(zhì)上，從系統(tǒng)角度分析，其績效指標是依賴于組織期望結果而得到，即依賴于X=G（Y）的關系。在工作系統(tǒng)中，如果員工的工作過程與系統(tǒng)中其他工作過程交織在一起并交互作用，則這種交互性對績效指標的設計產(chǎn)生影響。一般情況下，如果交互性越強，該工作的功能特點越突出，越需要設計差異化的績效指標。

【案例F】出租司機、公交司機和后勤司機的工作都是駕駛車輛，但三者在工作系統(tǒng)中的交互性特點造成其績效指標的明顯差異：出租公司采取分散經(jīng)營模式，出租司機的工作具有較大的獨立性，其績效指標就是載客收入；公交公司采取集中經(jīng)營模式，公交司機的運行線路和里程、發(fā)車時間和周期等由公司其他規(guī)劃人員確定，其績效指標主要是經(jīng)過工時核算后的里程數(shù)，與載客收入并不直接相關；公司后勤司機與服務對象構成緊密互動關系，其里程數(shù)、工作時間和地點隨機性強，其績效指標往往是工時、服務和車輛保養(yǎng)等的結合。

在工業(yè)社會中，工作成果具有穩(wěn)定、重復、有形、規(guī)模、封閉等特征，演進中的知識社會中越來越需要發(fā)揮人性中求新求變的作用，工作成果將更多具有變動、創(chuàng)新、無形、個性、互聯(lián)等特征，這將對績效指標設計帶來新的挑戰(zhàn)。