其一是績(jī)效結(jié)果論，即認(rèn)為績(jī)效是工作結(jié)果，而工作行為或人員素質(zhì)是形成結(jié)果的要因；

其二是績(jī)效外部論，即認(rèn)為績(jī)效存在于內(nèi)外客戶，并由戰(zhàn)略經(jīng)流程和組織分解而產(chǎn)生。

客戶需求和工作成果相互作用，這種作用關(guān)系直接影響績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)。

第一維度：定性分析

對(duì)工作成果進(jìn)行定性分析主要涉及價(jià)值、形式和成分等方面的屬性特征。

第1個(gè)特征——價(jià)值的明確性：已知OR未知

工作成果的價(jià)值主要體現(xiàn)在其能滿足內(nèi)外客戶的特定需求，如汽車用來(lái)行駛，電影用來(lái)娛樂(lè)?？赡苡捎诠I(yè)社會(huì)中規(guī)?；a(chǎn)帶來(lái)的慣性，在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí)，容易陷于立即對(duì)工作成果從Q（數(shù)量）、Q（質(zhì)量）、T（時(shí)限）、C（成本）、R（風(fēng)險(xiǎn)）等角度進(jìn)行展開(kāi)，然而這是一種量化方法，其需要以特定工作價(jià)值作為定性基礎(chǔ)。

工作價(jià)值有時(shí)顯而易見(jiàn)，有時(shí)隱而未知，因此首先需要挖掘出客戶的真正需求是什么，即不斷尋找“需求背后的需求是什么？”或“目標(biāo)支撐的目標(biāo)是什么？”。

隨著知識(shí)社會(huì)的來(lái)臨，正如德魯克富有洞察力地指出：不同于體力工作者的任務(wù)明顯，關(guān)鍵問(wèn)題是“如何工作”，而在知識(shí)工作者的生產(chǎn)率方面，決定性的第一個(gè)問(wèn)題是“任務(wù)是什么”。由此在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí)，首先需要的是對(duì)工作的價(jià)值做出分析和選擇，并鼓勵(lì)創(chuàng)新，容忍試錯(cuò)。

【案例A】

某企業(yè)人力資源部總監(jiān)的傳統(tǒng)績(jī)效指標(biāo)是招聘及時(shí)達(dá)成率、技術(shù)人才培養(yǎng)數(shù)和核心人才流失率等。后認(rèn)識(shí)到人力資源工作的核心價(jià)值是“人力增值”，于是增設(shè)“人均效能”（全年考核，計(jì)算公式為期末實(shí)際完成合同執(zhí)行金額/平均有效人數(shù)）作為績(jī)效指標(biāo)并占15%的權(quán)重。

OKR（目標(biāo)和關(guān)鍵成果法）是一種有利于明確工作價(jià)值的績(jī)效管理方法，其分為兩部分，前部分是確定目標(biāo)，后部分是列出工作成果達(dá)至目標(biāo)的具體標(biāo)準(zhǔn)。傳統(tǒng)工業(yè)社會(huì)中，工作任務(wù)可能固定不變，因此可以長(zhǎng)期跟蹤KPI進(jìn)行管理，但在知識(shí)社會(huì)中，工作任務(wù)可能動(dòng)態(tài)多變，使用OKR可以幫助即時(shí)確定新的工作目標(biāo)。

【案例B】

企業(yè)為測(cè)量用戶對(duì)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的喜歡程度，將PV（page view,網(wǎng)絡(luò)瀏覽數(shù)）作為KPI之一。在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，把用戶原本在一個(gè)頁(yè)面上就能完成的事情分到幾個(gè)頁(yè)面上，結(jié)果PV達(dá)到了KPI制定的目標(biāo)，但用戶其實(shí)更討厭產(chǎn)品了。如果在OKR的目標(biāo)部分中明確是增加用戶喜歡程度，則有助于在工作結(jié)果中判定增加的PV數(shù)是否提升了用戶價(jià)值。

第2個(gè)特征——載體的呈現(xiàn)性：有形OR無(wú)形

工作成果一般需要通過(guò)有形化才能被感知，如通過(guò)手機(jī)進(jìn)行溝通，通過(guò)培訓(xùn)傳遞技能。德魯克指出“企業(yè)經(jīng)營(yíng)的是知識(shí)”，因此可將企業(yè)經(jīng)營(yíng)理解成一個(gè)化無(wú)形知識(shí)為經(jīng)濟(jì)績(jī)效的過(guò)程，可分為以下幾個(gè)階段：

①構(gòu)思知識(shí)（根據(jù)需求）產(chǎn)生方案；

②執(zhí)行方案產(chǎn)生活動(dòng)；

③完成活動(dòng)產(chǎn)生產(chǎn)品；

④使用產(chǎn)品產(chǎn)生效用；

⑤發(fā)揮效用（滿足需求）產(chǎn)生價(jià)值。

由于組織分工的原因，某職位往往在整個(gè)過(guò)程中承擔(dān)部分的功能，這時(shí)需將其階段性工作成果進(jìn)行有形化以設(shè)計(jì)出績(jī)效指標(biāo)。

【案例C】

某集團(tuán)培訓(xùn)部門(mén)分工細(xì)致：培訓(xùn)管理人員負(fù)責(zé)構(gòu)建培訓(xùn)體系，其績(jī)效指標(biāo)含有方案規(guī)劃有效性并由上級(jí)做出主觀評(píng)價(jià)；培訓(xùn)專職講師負(fù)責(zé)講授培訓(xùn)課程，其績(jī)效指標(biāo)含有教材開(kāi)發(fā)數(shù)和學(xué)員滿意度；培訓(xùn)項(xiàng)目專員負(fù)責(zé)規(guī)劃和執(zhí)行某類培訓(xùn)項(xiàng)目，其績(jī)效指標(biāo)含有目標(biāo)人才育成。

第3個(gè)特征——組合的多樣性：?jiǎn)我籓R復(fù)合

一個(gè)職位的職責(zé)往往是多項(xiàng)工作組合而成，有時(shí)職責(zé)可按工作特性分類，如財(cái)務(wù)管理可分兩類，一類是涉及籌資、用資、投資和分資等財(cái)務(wù)增值管理類，一類是涉及財(cái)務(wù)核算和報(bào)表等財(cái)務(wù)信息管理類；

有時(shí)職責(zé)可按工作對(duì)象分類，如生產(chǎn)管理對(duì)象有產(chǎn)品、機(jī)器、人員、安全等；有時(shí)職責(zé)可按工作流程分類，如研發(fā)人員在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)研發(fā)、銷售支持和客戶服務(wù)等不同流程中均有其工作職責(zé)；

有時(shí)職責(zé)可按組織結(jié)構(gòu)分類，如管理人員在同級(jí)、上級(jí)和下級(jí)單位之間需承擔(dān)不同的角色；有時(shí)職責(zé)需要綜合考慮各種因素。因此當(dāng)針對(duì)一個(gè)職位設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí)，往往需要對(duì)其工作職責(zé)進(jìn)行展開(kāi)和細(xì)化，并采取多個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行組合。

第二維度：定量分析

定量分析的重點(diǎn)在于對(duì)成果的可衡量性進(jìn)行分析，難點(diǎn)主要有人的主觀、測(cè)量成本、時(shí)間延遲和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)等多種因素。

第4個(gè)特征——衡量的可測(cè)性：客觀OR主觀

管理中有“無(wú)法衡量就無(wú)法管理”一說(shuō)，并提出績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)要滿足SMART原則以做到盡量客觀和精確，但同時(shí)必須認(rèn)識(shí)到：由于工作成果創(chuàng)造或評(píng)價(jià)均是由人主觀做出的，而人是“有限理性”的，因此對(duì)工作成果進(jìn)行絕對(duì)客觀、精確量化的評(píng)估十分困難。

更進(jìn)一步，明茨伯格指出：僅靠數(shù)字管理是一種“淺薄”管理，而“厚重”信息是有著豐富細(xì)節(jié)和色彩的，是無(wú)法量化和匯總的。

為此，特別是對(duì)于強(qiáng)調(diào)人的主觀創(chuàng)造性的工作成果，在難以直接面對(duì)市場(chǎng)的情況下，需要采取非客觀的方式：

其一是選擇專業(yè)組織或個(gè)人進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，本質(zhì)是將評(píng)估者的主觀評(píng)估作為績(jī)效指標(biāo)的客觀來(lái)源；

其二是對(duì)評(píng)估者進(jìn)行認(rèn)知誤差方面的輔導(dǎo)以提升評(píng)估的一致性；

其三是用企業(yè)文化即用價(jià)值觀來(lái)形成企業(yè)員工的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，并對(duì)其價(jià)值觀表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。這些對(duì)人的認(rèn)知進(jìn)行引導(dǎo)的措施有利于建立客觀的績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。

【案例D】

某世界知名電氣公司，在處理某冰箱壓縮機(jī)質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，并未將客觀、量化的成本最小化作為工作成果評(píng)估的依據(jù)，而是按照公司價(jià)值觀“推動(dòng)客戶成功”的原則，花費(fèi)6億多美元對(duì)包括已過(guò)保修期的產(chǎn)品進(jìn)行了更換。

第5個(gè)特征——測(cè)量的經(jīng)濟(jì)性：簡(jiǎn)便OR昂貴

有些職位的的工作成果種類多，數(shù)量大，隨機(jī)性強(qiáng)，因此帶來(lái)了測(cè)量的成本問(wèn)題。如行政文秘，需要進(jìn)行公文管理、信息（電話、郵件和傳真）管理、會(huì)務(wù)管理、文檔管理和辦公設(shè)備管理等。理論上可以具體統(tǒng)計(jì)處理公文、接聽(tīng)電話、回復(fù)郵件和發(fā)放辦公用品的數(shù)量，然而這樣代價(jià)高昂。

對(duì)于雜而量大的工作成果往往采取多種方法進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)：

其一是將人員主觀評(píng)價(jià)作為指標(biāo)；

其二是建立工作標(biāo)準(zhǔn)；

其三是分類，將某些類似的工作進(jìn)行打包；

其四是采用抽樣法和關(guān)鍵事件法選擇代表性工作；

其五是采用負(fù)向指標(biāo)法即對(duì)工作失誤數(shù)量設(shè)定指標(biāo)。

值得注意的是，視頻監(jiān)控、全球定位、網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)和數(shù)據(jù)處理等技術(shù)的快速發(fā)展極大地降低了績(jī)效數(shù)據(jù)的采集和評(píng)估成本，如目前電子商務(wù)中已極為常見(jiàn)的網(wǎng)絡(luò)評(píng)分，又如電視節(jié)目中即時(shí)統(tǒng)計(jì)出觀眾對(duì)某一位選手的支持投票。

第6個(gè)特征——時(shí)間的滯后性：即時(shí)OR延遲

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是一個(gè)需要兼顧短期和長(zhǎng)期的平衡過(guò)程，對(duì)于需較長(zhǎng)時(shí)間才能顯現(xiàn)效果的工作成果，在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí)：

其一是設(shè)計(jì)里程碑式的工作成果指標(biāo)；

其二是將某些工作投入作為工作輸出的近似代替；

其三是延長(zhǎng)績(jī)效考評(píng)周期；

其四是針對(duì)特別人員采取類似股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)等長(zhǎng)期激勵(lì)措施。

如對(duì)于大型工業(yè)品銷售人員，不僅需要設(shè)置銷售收入和費(fèi)用、回款等指標(biāo)，往往還需要設(shè)置新產(chǎn)品銷售、大客戶開(kāi)發(fā)和客戶滿意度等方面的指標(biāo)。又如對(duì)于經(jīng)營(yíng)管理人員，不僅需要設(shè)置營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)、EVA等指標(biāo)，有時(shí)還需要針對(duì)研發(fā)投入、設(shè)備改造、人才培育和企業(yè)文化等方面設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)。

第三維度：差距分析

假設(shè)員工工作結(jié)果是X，組織期望結(jié)果是Y，兩者會(huì)形成Y=F（X）的函數(shù)關(guān)系。X與Y之間存在一個(gè)差距，這種差距對(duì)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)產(chǎn)生影響。

第7個(gè)特征——單個(gè)因素的可控性

一般而言，根據(jù)員工工作結(jié)果X對(duì)組織期望結(jié)果Y的可控程度大小及員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)能力等因素，將決定是否將Y作為員工的績(jī)效指標(biāo)并設(shè)置相應(yīng)的比重。

如案例A中，人力資源總監(jiān)對(duì)公司人員編制、能力提升和績(jī)效改進(jìn)等進(jìn)行管理從而對(duì)人均效能產(chǎn)生直接影響，所以將人均效能作為其績(jī)效指標(biāo)。

在案例C中，培訓(xùn)項(xiàng)目專員負(fù)責(zé)的如IE或6-sigma等培訓(xùn)給公司帶來(lái)了業(yè)績(jī)改善，但這些改善項(xiàng)目主要是由學(xué)員及學(xué)員主管選擇確定并實(shí)施，因此沒(méi)有將經(jīng)濟(jì)效益作為培訓(xùn)專員的績(jī)效指標(biāo)。

第8個(gè)特征——多個(gè)因素的相關(guān)性

組織期望結(jié)果Y 往往是多個(gè)員工工作結(jié)果X共同投入的結(jié)果，即構(gòu)成Y=F（X1，X2，…）的關(guān)系。績(jī)效Y不是績(jī)效X的機(jī)械加總，而且X1和X2之間也發(fā)生著相互作用，此時(shí)一般采用幾種方法：

其一是責(zé)任共擔(dān)，將組織績(jī)效結(jié)果作為各個(gè)X的共同績(jī)效指標(biāo)，這樣做的有益之處是有利關(guān)注共同目標(biāo)，風(fēng)險(xiǎn)是增加員工搭便車的可能或遭到風(fēng)險(xiǎn)厭惡型員工的抵制，故該方法適合于風(fēng)險(xiǎn)承受能力較強(qiáng)的高層管理人員或市場(chǎng)銷售人員；

其二是流程優(yōu)化，通過(guò)對(duì)流程和工作進(jìn)行重新設(shè)計(jì)讓員工工作上下延伸或貼近客戶;

其三是組織調(diào)整，如拆分為事業(yè)部、阿米巴或自主經(jīng)營(yíng)體等團(tuán)隊(duì)；其四是區(qū)分功能，在成員均直接面對(duì)用戶時(shí)，對(duì)不同功能組織或個(gè)人采取不同的績(jī)效導(dǎo)向，這種方式較多應(yīng)用于日益增多的“羊毛出在狗身上”等商業(yè)模式之中。

【案例E】

某IT企業(yè)有多個(gè)產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)一般分為三組：策劃組核心職責(zé)是功能性和支撐性產(chǎn)品策劃，績(jī)效指標(biāo)是用戶活躍度；營(yíng)收組核心職責(zé)是收入相關(guān)的功能和活動(dòng)策劃，績(jī)效指標(biāo)是營(yíng)業(yè)收入；運(yùn)營(yíng)組核心職責(zé)是客戶服務(wù)和活動(dòng)支持，績(jī)效指標(biāo)是運(yùn)營(yíng)質(zhì)量。

第9個(gè)特征——工作系統(tǒng)的交互性

表象上，員工的績(jī)效指標(biāo)是基于其崗位的工作成果，然而本質(zhì)上，從系統(tǒng)角度分析，其績(jī)效指標(biāo)是依賴于組織期望結(jié)果而得到，即依賴于X=G（Y）的關(guān)系。

在工作系統(tǒng)中，如果員工的工作過(guò)程與系統(tǒng)中其他工作過(guò)程交織在一起并交互作用，則這種交互性對(duì)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)產(chǎn)生影響。一般情況下，如果交互性越強(qiáng)，該工作的功能特點(diǎn)越突出，越需要設(shè)計(jì)差異化的績(jī)效指標(biāo)。

【案例F】

出租司機(jī)、公交司機(jī)和后勤司機(jī)的工作都是駕駛車輛，但三者在工作系統(tǒng)中的交互性特點(diǎn)造成其績(jī)效指標(biāo)的明顯差異：

出租公司采取分散經(jīng)營(yíng)模式，出租司機(jī)的工作具有較大的獨(dú)立性，其績(jī)效指標(biāo)就是載客收入；

公交公司采取集中經(jīng)營(yíng)模式，公交司機(jī)的運(yùn)行線路和里程、發(fā)車時(shí)間和周期等由公司其他規(guī)劃人員確定，其績(jī)效指標(biāo)主要是經(jīng)過(guò)工時(shí)核算后的里程數(shù)，與載客收入并不直接相關(guān)；

公司后勤司機(jī)與服務(wù)對(duì)象構(gòu)成緊密互動(dòng)關(guān)系，其里程數(shù)、工作時(shí)間和地點(diǎn)隨機(jī)性強(qiáng)，其績(jī)效指標(biāo)往往是工時(shí)、服務(wù)和車輛保養(yǎng)等的結(jié)合。

在工業(yè)社會(huì)中，工作成果具有穩(wěn)定、重復(fù)、有形、規(guī)模、封閉等特征，演進(jìn)中的知識(shí)社會(huì)中越來(lái)越需要發(fā)揮人性中求新求變的作用，工作成果將更多具有變動(dòng)、創(chuàng)新、無(wú)形、個(gè)性、互聯(lián)等特征，這將對(duì)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)帶來(lái)新的挑戰(zhàn)。