但現(xiàn)實的狀況卻是企業(yè)耗費了大量人力、物力測算各種數(shù)據(jù),力求公平的做出評價,但最終的結果卻是員工的怨聲載道。
為什么一個看似很好的管理工具,最終卻是吃力不討好呢?
要找到上述問題的根源,首先我們要搞清楚企業(yè)為什么要做業(yè)績評價。
經(jīng)營企業(yè)如逆水行舟,不進則退。因此我們要通過業(yè)績評價牽引企業(yè)目的、目標的實現(xiàn)。如何牽引?
第一,企業(yè)必須要明確通過建立何種競爭優(yōu)勢(即企業(yè)的戰(zhàn)略)獲得顧客的青睞并擊敗競爭對手;
第二,通過戰(zhàn)略明確出各事業(yè)部、各部門以及每位員工所應承擔的課題(即員工努力的方向);
第三,將業(yè)績評價與課題的解決掛鉤,就能牽引企業(yè)實現(xiàn)其目的、目標(即戰(zhàn)略)。
其次,業(yè)績評價的目的是為了引導員工:以何種方式工作才能取得好的業(yè)績。這才是對企業(yè)最有價值的事情。因此業(yè)績評價不是給員工貼標簽或是分錢,而是為了改善員工的業(yè)績。
基于上述對業(yè)績評價的認知,我們再來看看什么是能力主義的業(yè)績評價。所謂能力主義的業(yè)績評價,肯定不是只管“目標”的結果性評價,但也不是只管“對策”的過程性評價,而是對整體的評價。
“整體”的意思是,首先我們要明確目標,然后根據(jù)目標分解出相應的對策,理清目標和對策之間的邏輯關系,從而確保目標的達成。
那么,能力主義的業(yè)績評價又是如何做到讓員工心服口服呢?
之所以大家會覺得評價結果無法讓員工心服口服
其一:在過往成果主義導向的業(yè)績評價制度下,上級管理者幾乎是甩手掌柜:月初制定目標,月底檢查目標是否達成,然后根據(jù)目標達成的狀況給員工分出優(yōu)、良、中、可、差。對員工實現(xiàn)目標的過程沒有給予關注或關注度不夠,導致員工覺得是否達成目標是自己個人的能力,跟上級管理者無關,因此雙方產(chǎn)生對立的關系。
其二,評價由人(上級管理者)做出來的,而每個人都有主觀性(感性),因此會導致評價結果缺乏公正,從而引起員工的不滿。
因此,要做到讓員工對評價結果心服口服,上級管理者不僅要明確目標,更重要的是和員工一起就達成目標的對策進行分解,并理清目標和對策之間的邏輯關系。
同時,在對策實施的過程中不斷的對員工進行指導,因為上級管理者全程指導了對策實施的過程,從而對下級的能力了如指掌,這樣一來業(yè)績評價就是貫穿在員工整個工作過程中的,期末的業(yè)績評價只是對日常評價的匯總而已。
但我們需要注意的是,上級管理者對員工的指導必須是有效的,是能幫助員工提升能力,從而實現(xiàn)目標的。因此,我們必須在指導過程中學會充分運用PDCA循環(huán)的思維方式,通過這一思維方式建立起自己的理性(客觀性和邏輯性),唯有做到這個點上,才能使得員工對業(yè)績評價心服口服。
上級對下級工作進行指導的過程也就是PDCA循環(huán)轉(zhuǎn)動的過程,每轉(zhuǎn)動一次,員工(包括管理者自身)的能力都會上一個臺階,員工自然而然也會心服口服。
除此之外,我們還要意識到一點,在評價員工時切忌使用抽象的詞匯,如“很好、一般、不認真”等等,而要用具體的事例,明確的說出員工在哪個事情上做好了,具體是怎么做的,達到的效果。員工可以從具體的評價中得到精神的激勵,其它的員工也能從這位員工的事例中有所收獲。
企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)就是培養(yǎng)人材,只有人材成長了企業(yè)才會成長。因此,所謂心服口服的業(yè)績評價并沒有什么技巧,唯有上級管理者不斷通過PDCA的循環(huán)用心指導員工!