但現(xiàn)實的狀況卻是企業(yè)耗費了大量人力、物力測算各種數(shù)據(jù)，力求公平的做出評價，但最終的結果卻是員工的怨聲載道。

為什么一個看似很好的管理工具，最終卻是吃力不討好呢？

要找到上述問題的根源，首先我們要搞清楚企業(yè)為什么要做業(yè)績評價。

經(jīng)營企業(yè)如逆水行舟，不進則退。因此我們要通過業(yè)績評價牽引企業(yè)目的、目標的實現(xiàn)。如何牽引？

第一，企業(yè)必須要明確通過建立何種競爭優(yōu)勢（即企業(yè)的戰(zhàn)略）獲得顧客的青睞并擊敗競爭對手；

第二，通過戰(zhàn)略明確出各事業(yè)部、各部門以及每位員工所應承擔的課題（即員工努力的方向）；

第三，將業(yè)績評價與課題的解決掛鉤，就能牽引企業(yè)實現(xiàn)其目的、目標（即戰(zhàn)略）。

其次，業(yè)績評價的目的是為了引導員工：以何種方式工作才能取得好的業(yè)績。這才是對企業(yè)最有價值的事情。因此業(yè)績評價不是給員工貼標簽或是分錢，而是為了改善員工的業(yè)績。

基于上述對業(yè)績評價的認知，我們再來看看什么是能力主義的業(yè)績評價。所謂能力主義的業(yè)績評價，肯定不是只管“目標”的結果性評價，但也不是只管“對策”的過程性評價，而是對整體的評價。

“整體”的意思是，首先我們要明確目標，然后根據(jù)目標分解出相應的對策，理清目標和對策之間的邏輯關系，從而確保目標的達成。

那么，能力主義的業(yè)績評價又是如何做到讓員工心服口服呢？

之所以大家會覺得評價結果無法讓員工心服口服

其一：在過往成果主義導向的業(yè)績評價制度下，上級管理者幾乎是甩手掌柜：月初制定目標，月底檢查目標是否達成，然后根據(jù)目標達成的狀況給員工分出優(yōu)、良、中、可、差。對員工實現(xiàn)目標的過程沒有給予關注或關注度不夠，導致員工覺得是否達成目標是自己個人的能力，跟上級管理者無關，因此雙方產(chǎn)生對立的關系。

其二，評價由人（上級管理者）做出來的，而每個人都有主觀性（感性），因此會導致評價結果缺乏公正，從而引起員工的不滿。

因此，要做到讓員工對評價結果心服口服，上級管理者不僅要明確目標，更重要的是和員工一起就達成目標的對策進行分解，并理清目標和對策之間的邏輯關系。

同時，在對策實施的過程中不斷的對員工進行指導，因為上級管理者全程指導了對策實施的過程，從而對下級的能力了如指掌，這樣一來業(yè)績評價就是貫穿在員工整個工作過程中的，期末的業(yè)績評價只是對日常評價的匯總而已。

但我們需要注意的是，上級管理者對員工的指導必須是有效的，是能幫助員工提升能力，從而實現(xiàn)目標的。因此，我們必須在指導過程中學會充分運用PDCA循環(huán)的思維方式，通過這一思維方式建立起自己的理性（客觀性和邏輯性），唯有做到這個點上，才能使得員工對業(yè)績評價心服口服。

上級對下級工作進行指導的過程也就是PDCA循環(huán)轉(zhuǎn)動的過程，每轉(zhuǎn)動一次，員工（包括管理者自身）的能力都會上一個臺階，員工自然而然也會心服口服。

除此之外，我們還要意識到一點，在評價員工時切忌使用抽象的詞匯，如“很好、一般、不認真”等等，而要用具體的事例，明確的說出員工在哪個事情上做好了，具體是怎么做的，達到的效果。員工可以從具體的評價中得到精神的激勵，其它的員工也能從這位員工的事例中有所收獲。

企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)就是培養(yǎng)人材，只有人材成長了企業(yè)才會成長。因此，所謂心服口服的業(yè)績評價并沒有什么技巧，唯有上級管理者不斷通過PDCA的循環(huán)用心指導員工！