企業(yè)對績效管理定位的準確性決定了企業(yè)績效管理實踐的視野和格局。如果僅僅把績效管理定位為“填表打分”，那么企業(yè)操作績效管理的時候，就會把主要精力放在考核表格的編制和填寫上，就會造成“認認真真走形式”的嚴重后果。如果企業(yè)能進一步認識到績效管理的根本作用在于“幫助企業(yè)落實戰(zhàn)略目標、幫助員工持續(xù)成長”，那么企業(yè)在操作績效管理的時候會花更多的時間關注企業(yè)未來的戰(zhàn)略目標、關注績效管理流程設計、關注員工績效改善，關注績效導向文化的塑造和管理者績效領導力的提升。

本書重新定義了績效管理的兩大價值：第一個價值是幫助企業(yè)落實戰(zhàn)略目標，為企業(yè)盈利能力提升和核心競爭力打造提供支持；第二個價值是幫助企業(yè)構建經(jīng)理和員工的績效合作伙伴關系，幫助員工持續(xù)成長，實現(xiàn)經(jīng)理的價值

定位一：幫助企業(yè)落實戰(zhàn)略目標，提升盈利能力，打造核心競爭力

為了說明這個價值，我們首先要深刻理解一個企業(yè)的戰(zhàn)略目標是如何從無到有，從抽象到具體，從制定到執(zhí)行的。關于這一點，羅伯特·卡普蘭、戴維·諾頓在其最新評分積分卡系列著作《平衡計分卡戰(zhàn)略實踐》一書中提出的戰(zhàn)略執(zhí)行六階段理論給出了經(jīng)典的詮釋。

第一步，制定戰(zhàn)略

通過宏觀環(huán)境分析、行業(yè)標桿企業(yè)分析以及內部能力分析等戰(zhàn)略分析過程，明確企業(yè)的使命、愿景、價值觀，明確企業(yè)的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標。

這個階段的戰(zhàn)略目標還是比較抽象，難于理解和執(zhí)行，很難在老板和經(jīng)理層以及員工進行有效的溝通。

第二步，規(guī)劃戰(zhàn)略

為了做到在各層級管理者和員工中有效溝通戰(zhàn)略目標，企業(yè)需要進行第二個步驟，就是規(guī)劃戰(zhàn)略。

所謂規(guī)劃戰(zhàn)略，就是借助平衡計分卡戰(zhàn)略地圖的思想，對戰(zhàn)略目標進行財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面四個層面的解讀，明確每個層面的細化目標，對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)路徑進行詳細的邏輯分析，最終形成更容易理解的戰(zhàn)略地圖。

在細化戰(zhàn)略目標的基礎上，明確每個目標的衡量指標、目標值和行動計劃、資金預算以及戰(zhàn)略性預算，這就形成了公司層面的平衡計分卡。

注意，這里有一個很清晰的思考脈絡：首先企業(yè)規(guī)劃一個宏觀的戰(zhàn)略定位和終極的戰(zhàn)略目標；然后利用框架性戰(zhàn)略分解工具——戰(zhàn)略地圖，把企業(yè)的戰(zhàn)略定位分解為四層面的戰(zhàn)略目標；在戰(zhàn)略目標分解的基礎上，形成針對每個目標的衡量指標；然后再進一步對衡量指標進行界定，明確目標值和衡量標準；最后，針對每個衡量指標制定具體的行動計劃。

第三步，組織協(xié)同

在公司級平衡計分卡基礎上，下一步工作就是組織協(xié)同，所謂組織協(xié)同是指把公司的目標與部門的目標以及部門與部門之間的協(xié)作協(xié)同起來，形成部門級平衡計分卡，這里面又分成業(yè)務部門的平衡計分卡、支持部門的平衡計分卡以及員工的平衡計分卡。

注意，在這個階段績效管理就出現(xiàn)了。從戰(zhàn)略目標到衡量指標，形成了經(jīng)理層和員工的績效計劃（也叫平衡計分卡或業(yè)績合同），然后以此為基礎進入績效管理環(huán)節(jié)。

這就績效管理幫助企業(yè)落實戰(zhàn)略目標，把企業(yè)的目標和員工的目標相關聯(lián)的過程。績效考核指標向上支撐公司的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和經(jīng)營業(yè)績，向下指導員工的工作，把員工的目標和組織的目標完美地結合起來。這是績效管理最大的價值所在。

第四步，規(guī)劃運營

公司級、部門級、員工級的績效考核指標確定后，下一步就是對支撐考核指標的流程和行動計劃進行優(yōu)化。這實際上就進入了績效管理執(zhí)行環(huán)節(jié)，進入了績效輔導環(huán)節(jié)。在這個環(huán)節(jié)，經(jīng)理和員工保持“持續(xù)的對話”，幫助員工提升技能，排除障礙，雙方共同探討如何才能更好地完成考核指標。關于如何對員工進行有效的輔導，經(jīng)理如何成為員工的績效教練的步驟、方法和技巧在第五章進行詳細的闡述。

第五步，監(jiān)控與學習

績效管理運行到一定階段的時候，企業(yè)需要對近期目標和遠期目標進行回顧質詢，即監(jiān)控與學習，運營分析和戰(zhàn)略分析。

在績效管理體系中，這個環(huán)節(jié)和績效面談、績效診斷結合得非常緊密，經(jīng)理通過績效面談、診斷對員工的績效表現(xiàn)進行總結，幫助員工找出不足，在下一個周期內提升，對于企業(yè)整體績效，通過績效分析會的形式進行。關于績效面談、績效診斷以及如何開好績效分析會的步驟、方法和技巧在第五章將進行詳細的闡述。

第六步，檢討與調整

到一定時間，比如年終的時候，企業(yè)需要結合環(huán)境的變化和對未來的思考，對戰(zhàn)略定位進行調整，這就進入了檢驗與調整環(huán)節(jié)。同時，根據(jù)戰(zhàn)略的調整，對下一年的戰(zhàn)略目標和衡量指標體系進行調整，進入下一年的績效管理體系循環(huán)。

至此，戰(zhàn)略執(zhí)行的六個環(huán)節(jié)就形成了一個有效的閉環(huán)，而績效管理在其中居于重要位置，起著承上啟下的作用。

從這個角度看績效，它的作用就是提升組織績效，促進戰(zhàn)略執(zhí)行。如果企業(yè)的管理者能從這個角度看待績效管理，就不會眉毛胡子一把抓，把什么指標都往里裝了，有效地避免了做無用功，把績效管理提升到戰(zhàn)略層面來思考和運作。

定位二：幫助建立經(jīng)理和員工的績效合作伙伴關系，幫助員工持續(xù)成長，實現(xiàn)經(jīng)理價值

管理是一種通過他人之力，將事情完成的互動過程

管理是一個互動增值的過程。它是經(jīng)理和員工之間高效互動，不斷提升績效的過程。管理者一定要不斷激發(fā)員工的積極性，通過員工自身的努力，完成部門或團隊的績效。實際上，這就是我們前面所講的“管理者和員工是績效合作伙伴”的含義所在。

自己把工作做得很完美的人，還不能稱為管理者，充其量只是一個技術員，而通過他人把事情完成的人才是一個管理者。

看看我們身邊的經(jīng)理，有多少擁有經(jīng)理崗位卻做著親力親為的技術員性質的工作？很多經(jīng)理都是從一些技術骨干、業(yè)務明星、積極分子的層面上提拔上來的。被提拔之前，他們都是企業(yè)的明星員工，在專業(yè)領域做得很優(yōu)秀。由于自身工作做得優(yōu)秀，企業(yè)發(fā)現(xiàn)了他們，給他們提供更好的發(fā)展平臺，授予相應的管理崗位，希望通過他們帶動整個團隊業(yè)績提升。

但是，經(jīng)理人被提拔之后，企業(yè)沒有提供良好的培訓，沒有教會他們如何做管理者，如何從業(yè)務高手轉型為管理高手，企業(yè)往往只是把他們放在管理的位置上，任由其發(fā)展。于是，這些曾經(jīng)的明星員工，現(xiàn)在的經(jīng)理人，在管理中經(jīng)常忽略一個事實，這個事實是“經(jīng)理的價值不在于自己做了什么，而在于帶動團隊做了什么，達成了哪些目標”。

如果一味地按照自己的興趣做自己喜歡做的事情，經(jīng)理的效能會大大降低。所以，要提醒經(jīng)理的是：“做你們該做的事情，別再做你們感興趣的事”。經(jīng)理們感興趣的事正在成為阻礙你成長的最大障礙，而經(jīng)理最該做的事情就是成為員工的績效伙伴，在績效目標的指引下，幫助員工成長。

經(jīng)理對員工的需要，遠遠大于員工對經(jīng)理的需要

關于這一點，舉一個例子就明白了。假設一個經(jīng)理管理一個由員工組成的部門，有一個月經(jīng)理出差不在公司，那么這個月部門的業(yè)績會怎么樣？

部門的業(yè)績肯定會受到一定的影響。但是由于經(jīng)理比較善于規(guī)劃籌劃，對這一個月的工作做了提前的預測和計劃，制定了明確目標，員工在目標和計劃的指引下，最終業(yè)績即便達不到100%，60-70%的業(yè)績還是可以保障的。

我們換位思考一下，假設這個月員工都出差了，或者集體休假了，整月部門一個員工都沒有，只剩經(jīng)理一個光桿司令，那么這個部門的業(yè)績會怎么樣？

最終的結局是可以想象的，就算把經(jīng)理累得吐血，就算經(jīng)理是規(guī)劃大師，憑其一己之力，縱有三頭六臂，恐怕也只能完成10-20%的業(yè)績。

這就是“經(jīng)理對員工的需要遠遠大于員工對經(jīng)理的需要”的意思。因此，經(jīng)理要想辦法照顧好員工，想辦法發(fā)揮員工的作用，通過績效目標的設定與績效輔導幫助員工持續(xù)提升，這才是經(jīng)理的管理之道。

經(jīng)理的價值來自于員工做了什么，而不是經(jīng)理做了什么

經(jīng)理被提拔之前，企業(yè)考核他們的是他們自己做了什么。所以，當經(jīng)理還是一個崗位員工的時候，他們自己做得越多，做得越好，個人的績效就越好，因而得到激勵就越多。而晉升為經(jīng)理之后，企業(yè)考核他們的角度就發(fā)生了變化，企業(yè)不再考核他們自己做了什么，而是考核他們所帶領的團隊做了什么。如果這個時候經(jīng)理還是按照以前的興趣做他們自己喜歡做的事，就會忽視團隊的整體業(yè)績表現(xiàn)和團隊成員的成長，就會造成團隊業(yè)績的下滑。

從以上三點，我們可以清晰地得出一個結論“經(jīng)理的唯一價值就是幫助員工成長”。而幫助員工成長的最好途徑就是績效管理，就是成為員工的績效合作伙伴，充分理解公司的戰(zhàn)略目標，有效調動員工的積極性，把員工的績效和組織的績效緊密結合起來。在組織大目標的引領下，高效工作，高速成長，在提升員工能力的同時實現(xiàn)自己的價值。

績效管理的定位決定了績效考核指標的操作模式。所以明晰績效管理的定位是相當重要的，這是理念的認同過程，也是把績效與戰(zhàn)略、公司運營以及經(jīng)理員工成長相結合的過程，企業(yè)必須在操作指標設定之前首先做這個工作。

這個工作想要做好，有三堂培訓課必不可少，分別是：目標管理培訓、平衡計分卡培訓、績效管理理論與實務培訓。