問題一：股權(quán)激勵的目的和作用是什么？

　　股權(quán)激勵，是一種激勵經(jīng)理人和骨干員工斗志，鼓勵他們?yōu)橥粋€目標齊心奮斗而給予的獎勵。其目的是為了解決公司股東與職業(yè)經(jīng)理人之間的委托代理關(guān)系問題，讓職業(yè)經(jīng)理人更關(guān)心股東利益，使兩者的利益追求盡可能趨于一致。股權(quán)激勵大致可以分為如何吸引人、如何留人、如何激勵人三個層次。

　　股權(quán)激勵可以起到什么樣的作用呢？首先，股東與職業(yè)經(jīng)理人在某些時候立場不同，股權(quán)激勵是可以解決兩者“博弈”問題的有效方法；其次，可以為職業(yè)經(jīng)理人留下“想象空間”，改變某些職業(yè)經(jīng)理人的行為模式，變短期利益為長期追求，提升其積極性；再者，有精神激勵作用，增強職業(yè)經(jīng)理人的歸屬感與認同感。

　　問題二：若股權(quán)激勵不當，會產(chǎn)生哪些風險？

　　主要有四大風險：

　?。?）選錯激勵工具：易淪為“錯誤的金手銬”

　　在創(chuàng)業(yè)公司里，曾出現(xiàn)過這樣的例子：有的員工自認為干得不錯，但是給了股份之后，員工覺得股份太少，算一算，沒有競爭對手給的錢多，所以就選擇了辭職。因此，股權(quán)激勵最好有想象空間，沒有想象空間的股權(quán)激勵會適得其反。有些時候，股權(quán)激勵如果不到位，等于沒激勵。

　　同時需要注意的是，所有的“金手銬”都是有期限的，過了一定階段就會失去作用，所以還是需要在不同階段使用不同的激勵方案。

　?。?）公平公正性缺失：易引發(fā)新的矛盾

　　有時，股權(quán)激勵的差異可能會讓部分員工質(zhì)疑公司的公正性。因此，大范圍的股權(quán)激勵應(yīng)采取一定的保密制度。

　　與此同時，股權(quán)激勵的“儀式感”也很重要，因為這同樣具有精神激勵作用。“聯(lián)想之星”5期班的一位星友，其公司的股權(quán)激勵方式可供創(chuàng)業(yè)者參考：在公司內(nèi)部，會定期有類似的股東會議，既有創(chuàng)始人，又有持有股權(quán)的骨干，其他人沒有權(quán)限參加。參會者仿佛都被貼上了標簽，起到了很強的精神激勵作用。相比之下，有的公司害怕風險，偷偷地給股權(quán)，這就起不到精神激勵的作用了。

　　（3）沒有約束機制：容易催生懶人

　　有些創(chuàng)業(yè)公司給了員工股權(quán)之后，沒有相應(yīng)的約束機制和規(guī)定，反而催生了一些懶人。因此，選人也要非常謹慎。

　　其實公司發(fā)展需要一批“定海神針”，要有一定的忠誠度。當公司發(fā)展出現(xiàn)問題時，“定海神針”愿意跟公司股東一起努力，共渡難關(guān)；相反，有些純粹機會型的人給多了也沒用，在他走了之后，還會帶來一系列的連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生新的麻煩，因此還是要有相應(yīng)的約束機制。

　?。?）激勵不足：易釣小魚，難釣大魚

　　這個道理很簡單。對于不太能干的員工來說，激勵屬于額外的驚喜；對于能干的員工而言，激勵不足等于沒激勵。

　　問題三：股權(quán)激勵的模型有哪些？

　?。?）股權(quán)激勵的三種工具：實際股權(quán)、虛擬股權(quán)和期權(quán)

　　實際股權(quán)：

　　代表股票持有者（股東）對公司的所有權(quán)，包括參加股東大會、投票表決、參與公司的重大決策、收取股息或分享紅利等綜合性權(quán)利。

　　優(yōu)點：歸屬感最強，屬于長期激勵。

　　缺點：手續(xù)復雜，變通性差。

　　虛擬股權(quán)：

　　指名義上享有股票而實際上沒有表決權(quán)和剩余分配權(quán)，僅享有分紅權(quán)以及部分增值收益。

　　優(yōu)點：是代替實際股份的變通方式，是否同時享有分紅權(quán)和股票的增值權(quán)，以及是否需要出資等各種情況都可以組合，由此可以形成多種解決方案。相對于股權(quán)，易于操作和控制。

　　缺點：公司規(guī)模較小時，激勵感與企業(yè)的歸屬感都比較低。

　　股票期權(quán)：

　　公司授予激勵對象的一種可以在規(guī)定的時期內(nèi)，以事先約定的價格購買一定數(shù)量的本公司流通股票的權(quán)利。激勵對象同時可以放棄對權(quán)利的行使。股票期權(quán)的行權(quán)有時間和數(shù)量上的限制，且需激勵對象自行為行權(quán)支出資金。

　　優(yōu)點：股權(quán)增值才有行權(quán)的價值，可促使激勵對象為公司業(yè)務(wù)發(fā)展而努力；多次行權(quán)的安排可綁定激勵對象較長時間。

　　缺點：業(yè)務(wù)停滯和下滑階段完全無激勵作用。

　?。?）企業(yè)在不同發(fā)展階段應(yīng)用不同的激勵工具

　　如上圖所示，創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)往往還沒有利潤，無法分紅，這時員工更看重遠期收益，采取實際股權(quán)激勵更好。

　　在企業(yè)成長期，要根據(jù)企業(yè)的不同特點靈活選擇上述三種工具，比如對于核心高管給實際股權(quán)，對于中層則可以考慮虛擬股權(quán)及期權(quán)。

　　企業(yè)的成熟期一般處于上市階段，公司近期收益可觀，也可以考慮實際股權(quán)激勵。

　　到了高成長之后的衰退期，股權(quán)已經(jīng)沒有吸引力了，應(yīng)該以現(xiàn)金激勵為主。

　　非股權(quán)激勵的方式同樣能達到很好的激勵效果，比如獎勵基金的設(shè)定。

　?。?）對于股權(quán)、期權(quán)持有者應(yīng)設(shè)立離職成本

　　日常激勵和長期激勵應(yīng)形成組合。日常激勵每年都能拿到，長期激勵要過很長時間才能拿到，而且拿到是有條件的。

　　一般的期權(quán)有類似這樣的要求，比如有年限要求，規(guī)定離職之后要留下部分期權(quán)，在一段時期內(nèi)不能去競爭對手的公司，也不能自立門戶做類似的事情等，這也是讓員工意識到，離職是有成本的，長期激勵是有約束條件的。

　　實際股權(quán)的長期激勵主要體現(xiàn)在股權(quán)增值，但是在退出時有要求。在公司內(nèi)部，除了有章程等規(guī)定之外，還可以簽訂協(xié)議。在這些協(xié)議里，可以列出《公司法》沒有明確規(guī)定的內(nèi)容，比如持股人退出時價格應(yīng)有所區(qū)別，以此對實際股權(quán)進行限定。

　　虛擬股權(quán)擁有者與實際股權(quán)一樣，也應(yīng)該設(shè)定離職成本。

　　問題四：實施期權(quán)激勵的效果如何？

　　期權(quán)是指公司與經(jīng)理人簽訂合同，授予經(jīng)理人未來以簽訂合同時約定的價格購買一定數(shù)量公司普通股的選擇權(quán)。它其實是一個差價，更適用于高成長、低利潤、負現(xiàn)金流的公司，目前互聯(lián)網(wǎng)公司基本上使用的都是這套激勵機制。

　　在“聯(lián)想之星”的課堂上，學員們提到兩個實施期權(quán)激勵效果不佳的案例，這也是很多使用期權(quán)激勵方式的公司會遇到的問題：

　　員工離職可能的原因，王明耀點評：

　?、賳T工對于組織的信任度不夠，他們不相信公司到時候能說到做到；

　　②員工不相信公司能高速成長，對于公司未來發(fā)展沒有信心；

　?、酃靖邔拥哪芰驮谛袠I(yè)內(nèi)的影響力不足，員工并沒有形成認同感；

　?、懿慌懦行﹩T工更喜歡現(xiàn)金激勵和短期收益，對于期權(quán)這種長期激勵方式不感興趣。

　　員工離職可能的原因，王明耀點評：

　　這些員工當年跟隨公司一起奮斗、發(fā)展，他們付出了很多。當年他們工資拿得比別人低，卻比別人辛苦得多。這時候發(fā)股份、發(fā)期權(quán)，對于這批員工而言，是一種歷史貢獻的確認而非激勵。

　　基于以上這兩個案例，王老師就實施股權(quán)激勵有三點建議：

　?、俪醪降娜瞬盘蓐犈c計劃：得讓員工感覺到，公司有人才梯隊計劃，新進員工在哪個級別，什么位置，都有量化的標準。否則老員工和新員工的期權(quán)數(shù)，沒有辦法框定；

　　②相對規(guī)范的財務(wù)制度：要很明白地告訴期權(quán)股東，公司近年的財務(wù)報表情況如何；

　　③成型的溝通決策機制：要建立股東和非股東之間的溝通決策機制。要讓股東們覺得，他們和非股東是有差別的。

　　其實，激勵是一項綜合性工作，光有一套方法或者工具也是不行的，畢竟沒有一個方法適用于任何公司。在王明耀看來，優(yōu)秀企業(yè)吸引員工的原因是多種要素的組合：企業(yè)的使命與前景、個人的發(fā)展空間、公司的文化氛圍以及物質(zhì)激勵等等。