公司高管們開始重新組織公司結(jié)構(gòu)，以應(yīng)對(duì)新興市場(chǎng)的要求，從而幫助自己在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。在這個(gè)過程中有許多與銷售相關(guān)的問題需要他們迅速解決。大多數(shù)時(shí)候，這是具有挑戰(zhàn)性的工作，因?yàn)殇N售業(yè)務(wù)往往在經(jīng)濟(jì)衰退的時(shí)期是受影響最為嚴(yán)重的。

在日益重要的中國(guó)市場(chǎng)，也有一些獨(dú)特的挑戰(zhàn)，如各個(gè)客戶群有不同的選擇標(biāo)準(zhǔn)、采購流程和行為模式等。此外，國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者往往提供質(zhì)量相對(duì)較低但在可接受范圍內(nèi)的產(chǎn)品，這也迫使跨國(guó)公司改變他們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)的銷售系統(tǒng)和方法。

我們?cè)诳疾炝艘恍┢髽I(yè)如何在市場(chǎng)變化的情況下解決銷售相關(guān)的問題，并且提出了三種戰(zhàn)略建議從而幫助企業(yè)提升銷售能力，以更好地面對(duì)新興市場(chǎng)。同時(shí)，我們也提出了提升銷售效率的分析框架。

突出戰(zhàn)略銷售的重點(diǎn)

中國(guó)工業(yè)市場(chǎng)通常分為兩部分，一部分是高價(jià)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，這些往往是由跨國(guó)公司所提供；另一部分是性價(jià)比產(chǎn)品，這些大多數(shù)是由國(guó)內(nèi)公司提供。在經(jīng)濟(jì)承壓的時(shí)期，客戶往往更加側(cè)重于價(jià)格而不是產(chǎn)品或服務(wù)的差異性。一旦價(jià)格主導(dǎo)的銷售變?yōu)槌B(tài)，則很難再將注意力重新集中在除“低價(jià)”之外的其他方面。為此，我們總結(jié)了四個(gè)方向來幫助尋找并聚焦一些更有吸引力的客戶。

重新審視自身的獨(dú)特“賣點(diǎn)”

在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，公司會(huì)發(fā)現(xiàn)他們所奉行的價(jià)值主張被削弱，或者優(yōu)勢(shì)變得沒有那么突出。此外，競(jìng)爭(zhēng)格局和顧客的購買標(biāo)準(zhǔn)可能已經(jīng)改變。因此在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的過程中，公司應(yīng)該重新審視和更新自己的銷售價(jià)值主張，即“賣點(diǎn)”。

企業(yè)需要重新進(jìn)行針對(duì)客戶的市場(chǎng)調(diào)研同時(shí)重新評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)格局，這樣才能幫助企業(yè)重新思考如何與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)新穎的又針對(duì)客戶訴求的價(jià)值主張能夠使公司在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇過程中成功定位自己，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)擴(kuò)張和盈利增長(zhǎng)。

優(yōu)選目標(biāo)客戶群

不同工業(yè)品客戶群體對(duì)于供應(yīng)商的相對(duì)吸引力在經(jīng)濟(jì)衰退前后有明顯的變化。例如，北美地區(qū)相對(duì)低廉的液化天然氣價(jià)格正推動(dòng)依靠天然氣作為原料或液化天然氣作為燃料的包裝和化工市場(chǎng)的增長(zhǎng)。經(jīng)濟(jì)衰退過后，明確以下兩個(gè)問題將對(duì)企業(yè)有所幫助：第一，哪個(gè)細(xì)分客戶市場(chǎng)增長(zhǎng)最快、利潤(rùn)最多？第二，哪個(gè)細(xì)分客戶市場(chǎng)最看重我們獨(dú)特的價(jià)值主張？

在完成目標(biāo)客戶群優(yōu)選之后，企業(yè)需要評(píng)估其資源，并確保資源得到合理利用。例如，企業(yè)應(yīng)基于客戶對(duì)其價(jià)值主張的重視度來細(xì)化并提升針對(duì)不同客戶的處理方式，而這其中往往存在一定的機(jī)遇。

最近接觸的一家領(lǐng)先的商業(yè)服務(wù)提供商，之前一直在忽略小客戶。雖然市場(chǎng)反饋顯示許多小客戶都認(rèn)為該企業(yè)提供的服務(wù)產(chǎn)品非常重要，但是一些競(jìng)爭(zhēng)者能夠提供更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。因此為了加強(qiáng)在該細(xì)分市場(chǎng)的定位，設(shè)計(jì)了一個(gè)新的銷售覆蓋模型來使現(xiàn)有的銷售資源達(dá)到最高效率的配置。此外，還找出了現(xiàn)有人員配置不足的關(guān)鍵職能領(lǐng)域，并建議進(jìn)行一定規(guī)模的投入。這些措施很有效地幫助客戶提升了銷售和利潤(rùn)。

篩選新的銷售機(jī)會(huì)

當(dāng)企業(yè)已不再停留于“有錢賺就行”的階段時(shí)，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)根據(jù)客戶對(duì)其價(jià)值主張的重視程度來確定應(yīng)優(yōu)先服務(wù)哪些客戶。這些優(yōu)先級(jí)必須在新的銷售業(yè)務(wù)計(jì)劃和已通過潛在客戶邀標(biāo)初步篩選中得到體現(xiàn)。企業(yè)需要在前期決定準(zhǔn)備需求建議書或過濾潛在客戶邀標(biāo)階段建立相應(yīng)篩選機(jī)制，以確保有限的資源沒有被浪費(fèi)在低價(jià)值的銷售機(jī)會(huì)中。

例如一家工業(yè)包裝企業(yè)的銷售人員跟進(jìn)大量的潛在客戶，并花費(fèi)大量時(shí)間在準(zhǔn)備建議書上，這極大的消耗了企業(yè)內(nèi)部的銷售資源和相應(yīng)的支持資源。然而卻沒有一個(gè)非常明確的指導(dǎo)框架來告訴企業(yè)應(yīng)當(dāng)在哪一類機(jī)會(huì)以及客戶身上花更多的精力。為提高銷售績(jī)效，必須使高層銷售團(tuán)隊(duì)以及關(guān)鍵支持部門（市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)部）開展緊密合作，制定戰(zhàn)略銷售篩選標(biāo)準(zhǔn)和篩選流程，并將銷售和市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略更有效地銜接在一起，同時(shí)企業(yè)內(nèi)部的銷售和支持人員也知道哪些單子和客戶值得花更多的功夫來跟進(jìn)，內(nèi)部資源的利用更為高效。

聚焦正確的產(chǎn)品和服務(wù)組合

市場(chǎng)的增長(zhǎng)時(shí)期對(duì)企業(yè)而言是一個(gè)推出新產(chǎn)品或者改善原有產(chǎn)品和服務(wù)的最佳時(shí)間點(diǎn)。然而，新產(chǎn)品的推出往往由于銷售投入未能匹配而無法達(dá)到銷售目標(biāo)。因此，企業(yè)需要對(duì)銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)，調(diào)整現(xiàn)有的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)機(jī)制，并評(píng)估現(xiàn)有和潛在客戶以尋找新產(chǎn)品的銷售機(jī)會(huì)。企業(yè)往往忽視新產(chǎn)品投入時(shí)這些相應(yīng)的改變，但這些在中長(zhǎng)期來看很容易產(chǎn)生問題。

重新部署對(duì)外銷售資源

近期的一個(gè)咨詢項(xiàng)目顯示，銷售代表們需要花費(fèi)他們50%～60% 的時(shí)間來處理日常行政和運(yùn)營(yíng)方面的事宜，而不是直接的銷售活動(dòng)，這主要是由于企業(yè)減少了銷售支持人員。很多企業(yè)往往都不愿意在市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢時(shí)期增加銷售支持人員，因此應(yīng)該如何解決因人員精簡(jiǎn)而面臨的人手不足問題？可以采取以下兩種解決思路：

重新定義銷售和支持職能

在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)期，企業(yè)應(yīng)該重新明確最重要的任務(wù)，同時(shí)重新審核各個(gè)職位所需要擔(dān)負(fù)的責(zé)任。首先，基于現(xiàn)有的事務(wù)量以及員工的實(shí)際時(shí)間分配情況，將所有的活動(dòng)分成銷售、運(yùn)營(yíng)和行政三大類。然后估計(jì)每一類活動(dòng)所需的資源以確定每一類活動(dòng)需要的人員數(shù)量，并更新現(xiàn)有職責(zé)描述以確保其與新的職能劃分相一致。企業(yè)還需要評(píng)估員工的各項(xiàng)技能以保證各員工適得其所。此外，必須開展適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)使員工勝任新的職位和工作。

重新構(gòu)建核心銷售流程

企業(yè)克服銷售支持人員減少的方法之一是調(diào)整其核心銷售流程使其更為面向市場(chǎng)。對(duì)此，可以首先與銷售代表和銷售支持人員進(jìn)行溝通，以清楚地了解對(duì)他們而言怎樣的方法較為可行，他們的主要困惑以及造成低效率的主要原因有哪些。通常來說，通過初期的“診斷”工作，企業(yè)將對(duì)于相應(yīng)的流程進(jìn)行流程再造，這些只要相對(duì)少投入就能產(chǎn)生顯著效果。有些流程需要集中進(jìn)行完全重新設(shè)計(jì)以更好的與現(xiàn)有資源水平相匹配。

有些企業(yè)已經(jīng)考慮上述方法并完整的重新思考他們的銷售戰(zhàn)略。例如我們的一家客戶在過去對(duì)于所有地銷售機(jī)會(huì)均采用相同的銷售流程，幾乎沒有考慮各銷售機(jī)會(huì)的不同重要性。由此后來設(shè)計(jì)了新的銷售流程，提高了勝算幾率。

而對(duì)于通過建立合資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的外資企業(yè)，一個(gè)非常重要的問題是其是否充分利用了本地合作伙伴的現(xiàn)有銷售架構(gòu)和資源。相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，跨國(guó)企業(yè)的合資企業(yè)本地合作伙伴的銷售團(tuán)隊(duì)規(guī)模較小，銷售技能較弱，同時(shí)銷售團(tuán)隊(duì)缺少合適的激勵(lì)措施。因此，外資企業(yè)需要將其本地合作伙伴的銷售團(tuán)隊(duì)與其他本地企業(yè)進(jìn)行比較，以評(píng)估合作伙伴的銷售團(tuán)隊(duì)是否匹配其業(yè)務(wù)的發(fā)展。外資企業(yè)必須意識(shí)到中國(guó)企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)往往銷售產(chǎn)出率較低，而銷售人員/客戶比例卻較高。由于中國(guó)的市場(chǎng)和文化環(huán)境與西方不同，導(dǎo)致銷售流程存在差異，因此為了建立和維護(hù)客戶關(guān)系，提高銷售額，對(duì)于銷售團(tuán)隊(duì)的投資往往是必要的。