工資標準的制定
就目前的趨勢來看,人工成本增長很快,我從公司的費用統(tǒng)計可以看出,員工工資獎金所占公司每月總費用比例已由10年前的30%增加到目前的60%至70%,而且還有不斷上漲的趨勢。制定工資標準這件事估計是每個公司老板最頭疼的事,特別是在目前經(jīng)濟形式下,工資定低了,別說現(xiàn)有員工留不住,就連新人都招不到,工資定高了,開公司不僅不掙錢,老板還得往里搭錢,與其這樣還不如把錢存銀行吃利息呢。
2008年新的勞動法實施了,公司給每個員工上五險一金,我算了一下,公司為此花在每個員工身上大約至少一千元左右,也就是說如果員工每月到手的收入為2000元,公司實際支出至少為3000元,額外1000元的支出員工看不見,而且員工一般也不認為那1000元是自己的工資收入。好在公司五六年前就開始陸續(xù)為公司員工繳納保險,所以在執(zhí)行新的勞動法時并未感到額外增加了很多負擔。
一個公司員工的工資一般都由兩部分組成:固定工資和浮動工資。這二者所占工資的比例一般因公司的大小而異:小公司員工固定工資一般占工資總比例的30%,浮動工資一般占工資總比例的70%;大公司員工固定工資一般占工資總比例的60%,浮動工資一般占工資總比例的40%。這兩種方法各有利弊。對于小公司來說,自有資金少,抗風險能力低,所以員工固定工資定得比較低,當公司效益好時,員工的浮動工資水漲船高,總收入也隨著增高;當公司效益不好時,員工的浮動工資應聲而落,公司在收入下降時有效地控制了人工成本。對于大公司來說,公司家大業(yè)大,所從事的行業(yè)利潤較高,吸引和留住人才是首要任務,對人工成本的顧慮相對較少,所以愿意為員工提供高一些的固定工資,增加公司對人才的吸引力。其實有時小公司員工雖說名義工資較低,但總體收入并不比大公司員工少。這也產(chǎn)生了一個有趣的現(xiàn)象:經(jīng)濟危機來臨時,大公司一般需要不斷裁員以降低人工成本抵御寒冬,小公司根本不需裁員而只要維持低固定工資。在很多的小公司,員工幾個月拿不到獎金提成等浮動工資自己就跑了。
我現(xiàn)在就面臨一個兩難的局面。公司本身說小不小說大不大,一直以來采取的都是低固定工資高提成的方法,每當招聘時問題就來了:雖說員工整體收入并不很低,但固定工資少,招聘時應聘者一般最關心的就是固定工資,說低了根本招不到人,說高了總不能一進公司的新員工基本工資定得比老員工都高吧,而且公司員工與同行或同學朋友交流時,一說自己的基本工資都覺得抬不起頭。沒辦法,看來不改不行了。目前招聘時只能采取一些臨時的補救方法,不提基本工資,只提基本收入,新員工入職后再在基本工資基礎上以獎金等形式增加其收入。不過這終非長久之計,2008年以來,公司所有員工的基本工資已增加了將近15%,2009年計劃大幅度提高公司員工的基本工資,降低各項提成比例。以后一旦公司效益不好,高昂的人工成本就得老板我率全體股東自己扛了。
對于員工工資中的各項獎勵提成比例,根據(jù)我的經(jīng)驗,一般應采取簡單明了的計算方法,盡量減少考核項目。有時自認為設計了一套非??茖W全面的考核方法,對員工日常的各種行為都有涉及,結(jié)果月底財務反映項目太多,計算太復雜,根本無法執(zhí)行,員工則覺得工資計算方法云山霧罩看不懂。所以我認為,設計獎金提成時需抓大放小,至少應讓員工月底能明明白白計算出個人當月收入,讓財務人員能在盡量短的時間內(nèi)完成統(tǒng)計計算以便每月準時核發(fā)工資。
不拖欠員工工資
其實這一條是當老板最基本的素質(zhì),估計每一個老板都不會反對這一點(至少在口頭上不會反對),但實際情況是很多老板卻做不到。
公司在日常運營時,會經(jīng)常遇到資金緊張的情況,比如月底或年底想壓一批貨從廠家拿個高額折扣、回款未到賬、銀行貸款到期需立即歸還等等,所有這一切對于老板來說都是不能及時發(fā)工資的理由。老板一般想:又不是不發(fā)工資,只不過稍微晚幾天,公司資金緊張,員工應該理解。正常情況下,老板兜里的錢總比員工活分些,所以老板經(jīng)常想當然認為員工晚拿幾天工資沒關系。但真實情況是:無論任何理由,對于不按時足額發(fā)工資,員工都無法理解。員工的工資不是老板賞賜的,而是他辛苦工作所得,沒準他正等著到日子拿工資交房租、還按揭或支付孩子的學費。未能及時領到工資員工可能馬上就會面臨生存問題。
那么如果碰到資金緊張時該怎么辦?一般情況下,做生意量力而行吧,有多少本掙多少利,不行就找銀行貸款。如果銀行貸不到款,也可從公司內(nèi)部或親戚朋友之間集資,講明用錢的地方,談好借款期限及利息,大部分員工對于公司有把握的業(yè)務還是愿意參與的。到月底實在發(fā)不出工資,如果公司還想繼續(xù)做下去,老板還是先從自己做起把私房錢拿出來吧,還不夠把房子車子先典當了,資金周轉(zhuǎn)過來再贖回。
拖欠工資這事有點像吸毒,有了第一回就會有第二回,只要資金一緊張老板就會用拖欠員工工資來緩解,結(jié)果幾次下來員工對公司和老板的信任蕩然無存。調(diào)查表明,員工對于公司最無法容忍的就是拖欠工資,這也經(jīng)常是某些企業(yè)人員流動性大的最主要因素。
固定工資與浮動工資
固定工資與浮動工資是公司員工月收入的兩個組成部分,每個公司給員工發(fā)的工資都包括這兩項,只不過不同公司工資這兩部分的比例不同罷了。
我公司對于業(yè)務部門等一線員工一直采取的是低工資高提成的薪酬發(fā)放方法,這種方法有不少優(yōu)點:
第一,對員工激勵效果明顯。當月完成任務好當月提成就多,一放松收入立刻下降,所以員工每月的壓力都不小,不敢松懈。
第二,公司固定成本低。銷售淡季由于一線員工固定工資低,而且一線員工人數(shù)占公司員工總?cè)藬?shù)的80%,因此公司銷售淡季時整體人工成本降低,能更好地抵御風險。
但隨著公司的不斷發(fā)展和市場環(huán)境的改變,低固定工資高提成方法的缺點越來越明顯。
第一,員工覺得沒有保障。辛苦多年,固定工資仍然很低,因而對公司的歸屬感不強,一遇別的公司挖墻腳,只要基本工資比較高,員工容易跳槽,從而造成員工流動性大。
第二,招聘新員工越來越困難。老員工收入不低但基本工資一直很低,新招聘的員工基本工資也無法定得比老員工高,所以招聘時公司公布的基本工資沒有吸引力,招聘不到高素質(zhì)員工。
最近參考了一些案例,發(fā)現(xiàn)大公司業(yè)務部門員工與小公司業(yè)務部門員工在月工資組成部分比例上的一個普遍差別:大公司員工月收入固定部分占總收入的60%,浮動部分占40%。小公司員工月收入固定部分占總收入的30%,浮動部分占70%。對照一下自己公司,一線員工每月固定工資與浮動工資比例還真挺符合小公司平均比例:30%對70%。也難怪一線員工經(jīng)常會對基本工資有怨言??磥黼S著公司不斷擴大,員工工資發(fā)放方法也應該逐漸向大公司靠攏,雖然這樣會增加公司負擔,但兩害取其輕,否則招不來能人留不住骨干的問題必將影響公司的進一步發(fā)展,這大概就是小公司向大公司發(fā)展過程中所必須承擔的風險吧。
面對漲工資的壓力
想起這個問題我就頭疼,這兩年物價上漲厲害,通貨膨脹率很高,壟斷行業(yè)及國家公務員紛紛大張旗鼓地漲工資,公司員工也不時議論紛紛,還有人經(jīng)常問我:“老板,咱們什么時候漲工資呀?”
我也想給大家漲工資,但我們所在的IT行業(yè)銷售的產(chǎn)品偏偏每年都在降價,利潤空間越來越薄,而給每個員工上五險一金,公司的用人成本每人每年比幾年前增加了上萬元。唉,套句電影《甲方乙方》中葛優(yōu)的話———“地主家里也沒有余糧啊”。
管理學的書上經(jīng)常說:要給員工樹立遠大理想,創(chuàng)造發(fā)展空間,制訂個人職業(yè)規(guī)劃,分析公司現(xiàn)狀及長遠規(guī)劃,激勵團隊精神,激發(fā)員工士氣。通過這些年的實踐,我發(fā)現(xiàn)要做到以上幾點真的很難,我自己就不善言辭,給員工做報告更不是我的長項。再說光有精神力量缺乏物質(zhì)獎勵只管得了一時而管不了一世。
除股東外的大部分普通員工對于公司的經(jīng)營困境并不感興趣,員工認為公司經(jīng)營不好是老板沒本事,我的工資該漲還得漲,如果漲不到我滿意的程度,那么我就用腳投票,只要找到比現(xiàn)在收入高的職位就拜拜走人。
既然這個問題回避不了,就得想法解決。根據(jù)“二八法則”,公司80%的利潤都是由20%的骨干員工創(chuàng)造的,因此公司的首要問題就是留住這20%的骨干員工,給他們漲工資公司還是負擔得起的。公司對另外80%的普通員工工資根據(jù)工作年限適當調(diào)整,多做思想工作,如果還不行就一切隨緣吧。從近幾年的情況看,85%的骨干員工還是比較穩(wěn)定的,公司經(jīng)營沒有產(chǎn)生大的波折。
股份制、分紅與年終獎
各公司搞股份制方法是不一樣的。上市公司的股價怎樣計算怎樣轉(zhuǎn)讓我也不太明白,估計大家都得考慮公司固定資產(chǎn)、流動資金、年贏利能力、無形資產(chǎn)、市盈率、負債率等幾方面吧。
我們公司員工入股,什么無形資產(chǎn)、市盈率等都未計算在內(nèi)。我們只算公司的凈資產(chǎn),老板讓利,員工實實在在得到實惠。每年年底會計出張報表,列清楚公司的固定資產(chǎn)、流動資金、應收應付、待攤折舊、當年利潤、費用稅金等等,明明白白,對于希望入股的骨干員工以上數(shù)據(jù)全部公開。因為平常員工對我十分信任,大部分人連報表看都不看,他們覺得只要明白公司凈資產(chǎn)值多少錢、投資入股后每年大概的分紅比例和增值比例就滿意了。當然,正規(guī)的做法應該是讓第三方會計師事務所進行資產(chǎn)評估并出具報告,但員工都認為沒必要我也就樂得省事。員工入股后,公司給每個人一張收據(jù),寫清楚該員工出資金額,再與每個股東簽訂一份入股協(xié)議,寫清楚員工實際出資金額、占公司總股份百分比、每年分紅方案、雙方權(quán)益責任、退股方法等等,雙方簽字蓋章,各留一份,一切OK。至于五年后如員工想要退股,我們定的是或者按當時公司凈資產(chǎn)計算股價贖回,或者按員工實際投資額的三倍贖回?,F(xiàn)在公司第一批股東入股時間早已超過五年了,由于公司一直發(fā)展不錯,還未發(fā)生退股現(xiàn)象。經(jīng)過這幾年的分紅,早期入股的股東已經(jīng)收回了當初所投的錢,而且手中持有的公司股份價值也增長好幾倍了。
入股時我發(fā)現(xiàn)一個有趣現(xiàn)象:銷售部員工入股最積極,財務部員工入股最消極。這大概與兩個部門員工日常工作性質(zhì)與看問題方法有關吧。銷售人員做事總是比較積極果斷,容易只注意事情有利的一面,忽視不利的一面;財務人員做事比較謹慎,看問題容易忽視積極的一面,只看到消極的一面。所以在公司每當做重大決定時我經(jīng)常同時聽取這兩個部門的意見,并在不同意見當中權(quán)衡協(xié)調(diào)。
蒙牛老板牛根生說得好:財聚人散,財散人聚。將公司股份分一部分給員工不僅留住了人才,而且還能激勵員工更好地為公司工作,因為給員工股份的同時也賦予了員工相應的責任。當老板將公司50%以上股份分給公司員工時,他一定感覺到肩上的擔子輕了不止50%,這樣他就能每年踏踏實實地陪家人放松度假去了。其實公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份,如果其他小股東每人所占公司股份比例都不到5%,那老板股份只要占到公司總股份的20%至30%就已經(jīng)是公司的絕對大股東了,當老板總不至于當?shù)焦舅行」蓶|都團結(jié)起來對付你吧。
頭些年我每年將公司當年贏利的30%用于分紅,雖然總數(shù)不少,但對于小股東來說,有些不痛不癢。近兩年聽取高人建議,一方面公司自有資金目前足夠支撐日常運轉(zhuǎn),另一方面最近幾年生活物價指數(shù)漲得比較快,我索性將年底分紅的比例提高到當年凈利潤的60%,消息一公布,公司小股東樂得嘴都合不攏了,一些原來猶豫的員工也紛紛要求入股。
以前年終獎一向是我親自分配,現(xiàn)在公司人多了,我不可能詳細知道公司每個員工在這一年里的工作細節(jié),因此,我就根據(jù)當年公司效益定個年終獎總數(shù),再根據(jù)年終獎總數(shù)及各部門貢獻和部門人數(shù)按比例分配到各個部門,讓各部門經(jīng)理與人力資源經(jīng)理參照考核標準分配到每個員工,最后我只要根據(jù)每個部門這一年的工作業(yè)績評定部門經(jīng)理的年終獎就可以了。前些天聽一個管理講座,有位上市公司老板說他將每年公司利潤的70%在年底分給員工,發(fā)錢數(shù)目之多讓每個員工拿到手后都覺得非常震驚,他的目的是讓公司每個員工都感覺到自己真正是公司的主人,從而使員工平時為公司干活就像為自己家里干活一樣盡心盡力。他認為老板應該認識到:每年年底并不是老板在給員工發(fā)獎金,而是老板在將本來就該是員工應得的錢分給他們。思想境界真是很高,我想這也是我下一步努力的方向。
以前年底分紅與年終獎財務上都是作為費用在第二年按月攤銷,方法不甚科學,現(xiàn)改為當年按月計提,每月在利潤中將這部分費用預留出來,這樣年底發(fā)獎金時就能做到心中有數(shù),各個部門在計算年終獎總數(shù)時也有依據(jù)了。
年薪制的好處
當老板以后有時會遇到這樣的情況:員工婉轉(zhuǎn)地向我表達出希望加薪的意思。他們的理由歸納起來大概有以下幾點:
A:我來公司這么多年了,應該漲工資了。
B:現(xiàn)在通貨膨脹很厲害,物價天天在漲,我的工資也應該漲了。
C:經(jīng)理你瞧我每天忙忙碌碌,沒有功勞也有苦勞吧,是不是給漲點工資?
D:咱們同行公司的某某和我干同樣的職位,工資比我高不少,你看……
對于工資確實不合理的或者是應該漲工資的員工比較好辦,漲工資就是了;對于不該漲工資的人,我常常會給他們分析:
A:你來公司有幾年了,每年的工齡工資在漲,職務津貼在漲,補助也在漲,所以每月實際到手的收入比原來高了不少。
B:物價是在漲,但你現(xiàn)在所做的工作和原來沒有區(qū)別,能力也沒有增長,漲工資有難度。
C:你是在天天忙碌,但是業(yè)績與以前相比絲毫沒有進步,甚至還有退步,工資從何漲起?
D:其他公司的某某和你職位一樣,但你們倆能力不一樣,業(yè)績也不一樣,所以收入當然不一樣。
公司不漲工資的理由很充分:物價在漲,公司房租、交通、通訊、廣告等各項運營費用也不斷增長,而且公司所負擔每個員工的各類保險和住房公積金費用也在大幅度增長,所以在總利潤不增長的情況下不斷提高員工工資實在無法實現(xiàn)。但這些理由員工往往不接受,待遇達不到要求常常一走了之。對于一般員工當然好辦,走了再招,而關鍵崗位的員工流失往往非常影響公司業(yè)務,在薪金待遇方面怎樣才能找到一個公司和員工都能接受的方法呢?
某次和別的公司老板聊天時他說他們公司大部分員工實行年薪制,老板先和員工溝通,了解員工對薪金的要求,然后雙方共同制訂計劃,根據(jù)行業(yè)內(nèi)人工費用占毛利的比例計算出員工如要拿到希望的年收入每年應該完成多少任務,雙方達成一致后就按照計算結(jié)果設定該員工當年的任務值,員工保證完成任務,公司保證員工完成任務后年收入達到預期值。這種方法公司能承受,員工也在覺得合理的同時有了努力工作的目標和動力。
我聽后覺得這種方法不錯,決定稍加修改后在公司實行。對于一個大部分員工在贏利一線的公司來說,制定考核標準還是比較簡單的。我先分別找了幾個我覺得應該漲工資或自認為應該漲工資的業(yè)務骨干和部門負責人,單獨和他們詳細交流了對目前收入的看法和對將來收入的預期,然后拿出過去幾年每個人所負責部門的業(yè)績,分析列出了他們應當承擔的各項費用,根據(jù)本行業(yè)和公司歷年來的平均水平估算出為達到他們預期年收入所應該完成的任務,在雙方達成一致后用書面形式記錄下來。約定員工在新的一年里每月拿一份固定工資,大概相當于預期值的70%,略低于他前幾年的月平均收入,當員工年底完成當年商定的任務指標后,公司以獎金的形式一次性補足差額部分,如果超額完成任務,在按事先定好的比例進行額外獎勵。
和每個人的談話都進行得非常順利,員工對這種提高收入的方法比較認可,而作為老板的我心情也比較舒暢,畢竟這樣能在一定程度上避免了勞資雙方為爭論工資待遇上而討價還價所帶來的尷尬。我決定先以這幾個業(yè)務骨干為試點,如果效果理想,以后再慢慢將這種方法擴大到整個公司。對于不好以具體利潤數(shù)值進行考核的崗位,我還得仔細想想如何根據(jù)崗位實際情況制定考核方法。
年底給員工發(fā)多少錢
每年這都是一個讓老板頭疼的問題,錢發(fā)少了員工會怨聲載道,來年來公司上班的員工少了一半;發(fā)多了,一是老板心疼,二是公司不見得能發(fā)得出來。
很多外企年終獎一般為員工一到兩個月的工資,每年基本都是固定的;國內(nèi)公司特別是小公司由于平常月份員工工資比較低,所以年終獎占員工全年收入比例比較大,根據(jù)行業(yè)不同,年終獎差距也很大。
公司剛成立時,由于流動資金短缺,公司年終獎發(fā)得很少,總數(shù)一般占公司全年利潤的10%左右,分紅比例也很少,通常在全年利潤的20%左右,每年公司利潤的70%以上用于擴大再生產(chǎn),所以那幾年公司資產(chǎn)規(guī)模增長很快。其實對比很多每年一毛不拔的上市公司,這個比例也不算很低了。
這幾年,由于我們所在的行業(yè)是一個充分市場競爭的成熟行業(yè),利潤率不是很高,所以員工工資增長比較慢,公司很多員工看著國家公務員和各國營企業(yè)員工工資不斷大幅上漲心里很不平衡,我也感覺壓力很大,長此以往不僅現(xiàn)有員工會流失,而且很難再招到合格的新員工,看來必須采取措施了。
于是我一方面提高公司對外各項服務的收費標準(在我們這個行業(yè),這真是很不容易)以增加收入,另一方面提高人力成本在公司總運營成本中所占比例。最明顯的就是每年年底將公司全年贏利的70%用于員工的年終獎及股東分紅,剩下的30%用于公司擴大再生產(chǎn)。如此調(diào)整之后,效果很好,公司員工的收入顯著增長,年底發(fā)的錢也比原來多多了。
以前年終獎一般都是我親自分配,現(xiàn)在公司人多了,我不可能了解公司每個員工在這一年里的工作細節(jié),因此我就根據(jù)當年公司效益定個年終獎總數(shù),再根據(jù)年終獎總數(shù)及各部門貢獻和部門人數(shù)按比例分配到各個部門,讓各部門經(jīng)理與人力資源經(jīng)理參照考核標準分配到每個員工,最后我只要根據(jù)每個部門這一年的工作業(yè)績評定部門經(jīng)理的年終獎就可以了。以前年底分紅與年終獎在財務上都是作為費用在第二年按月攤銷,這種方法不是很科學,現(xiàn)改為當年按月計提,每月在利潤中將這部分費用預留出來,這樣年底發(fā)獎金時就能做到心中有數(shù),各個部門在計算年終獎總數(shù)時也有依據(jù)了。
以上文章內(nèi)容選自《邊干邊學做老板》 江西人民出版社出版 作者:黃忠強