“白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓”，這是最近中小心開(kāi)發(fā)商老板在提升 企業(yè)管理 體系時(shí)心態(tài)的真實(shí)寫(xiě)照。

從中小型開(kāi)發(fā)商的發(fā)展歷程來(lái)看，一般都是依托一種或幾種具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的核心資源發(fā)展起的，諸如良好的政府關(guān)系、擁有核心區(qū)域的土地資源等等。然而企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，取決于現(xiàn)有資源的能否優(yōu)化配置以及企業(yè)核心能力培養(yǎng)和提升。當(dāng)前，隨著政府對(duì) 房地產(chǎn) 行業(yè)的調(diào)控力度的不斷加大，多數(shù)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)資金鏈緊張。在市場(chǎng)前景不明朗的大背景下，中小型開(kāi)發(fā)商期待盤(pán)活手中資源，他們希望盡快通過(guò)提升企業(yè)管理水平改善業(yè)績(jī)，“把事情干出來(lái)”。

在為幾家中小型開(kāi)發(fā)商做管理體系優(yōu)化咨詢(xún)過(guò)程中，我對(duì)此感受頗深。下面結(jié)合我最近服務(wù)的幾家開(kāi)發(fā)商為例談?wù)勀壳爸行⌒头康禺a(chǎn)業(yè)績(jī)管理提升的特點(diǎn)。

第一，管理體系調(diào)整穩(wěn)中求進(jìn)，首要應(yīng)滿足現(xiàn)有項(xiàng)目開(kāi)發(fā)有一家企業(yè)，目前已有一個(gè)小型項(xiàng)目開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，大盤(pán)開(kāi)發(fā)的第一個(gè)項(xiàng)目正在如火如荼預(yù)備今年交房，第二、第三個(gè)項(xiàng)目也即將于今年陸續(xù)上馬。在企業(yè)內(nèi)部管理方面曾在老板主導(dǎo)下照某家曾經(jīng)合作的知名企業(yè)內(nèi)控體系做了很多優(yōu)化，但員工卻普遍反映管理問(wèn)題較多，人員（特別是專(zhuān)業(yè)人員）流失率3 個(gè)月之內(nèi)高達(dá)40%，團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)嚴(yán)重不足。企業(yè)外部環(huán)境方面，由于明年將有較多同類(lèi)項(xiàng)目 上市 ，老板對(duì)于開(kāi)發(fā)節(jié)奏要求非常高。在這種狀況下進(jìn)行管理優(yōu)化，首要的前提就是管理要為現(xiàn)有項(xiàng)目開(kāi)發(fā)服務(wù)而絕不能影響項(xiàng)目開(kāi)發(fā)。特別是在組織、人員的調(diào)整上，要慎之又慎，盡量避免“陣前換將”的事情。經(jīng)過(guò)深入溝通，我們的這個(gè)思路得到了客戶(hù)認(rèn)可。任何管理提升都必將對(duì)現(xiàn)有的利益格局體系造成一定的擾動(dòng)，但企業(yè)管理提升一定要把握好短期和長(zhǎng)期的平衡，既要著眼于長(zhǎng)期管理優(yōu)化，又要保證短期利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。老板們的心態(tài)很直白：如果現(xiàn)在大動(dòng)干戈，就要錯(cuò)過(guò)一個(gè)好機(jī)會(huì)，搞不好企業(yè)都沒(méi)了，管理再好有啥用？

第二，建立務(wù)實(shí)的目標(biāo)和 績(jī)效 計(jì)劃體系我們對(duì)中小型開(kāi)發(fā)商進(jìn)行深度調(diào)查后發(fā)現(xiàn)老板非常普遍關(guān)注業(yè)績(jī)管理，但是由于一個(gè)好的管理工具和成熟的管理思路，往往失之偏頗。上邊這家企業(yè)就是這樣，老板對(duì)明年市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常擔(dān)心，所以高度關(guān)注業(yè)績(jī)目標(biāo)，以至于在制定目標(biāo)和實(shí)施考核的時(shí)候操之過(guò)急。比如工程進(jìn)度方面，沒(méi)有充分考慮專(zhuān)業(yè)人員提出的施工季節(jié)性特點(diǎn)，受天氣影響的特點(diǎn)制定合理的施工周期，而是強(qiáng)行“拍腦袋”決定了完工時(shí)間。結(jié)果導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)趕工，工藝工序達(dá)不到質(zhì)量安全要求時(shí)又返工，到頭來(lái)發(fā)現(xiàn)比正常施工周期還要長(zhǎng)出來(lái)，而且根據(jù)“拍腦袋”施工周期計(jì)劃 的 銷(xiāo)售 、報(bào)批報(bào)建等所有節(jié)點(diǎn)全部延期調(diào)整，整個(gè)企業(yè)計(jì)劃體系完全失去了嚴(yán)肅性，績(jī)效考核也成了無(wú)根之木。

企業(yè)抓住“陽(yáng)春”的心態(tài)是很正常的，但是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有其科學(xué)規(guī)律，如果不顧這個(gè)科學(xué)規(guī)律進(jìn)行現(xiàn)代版“大躍進(jìn)”，必然導(dǎo)致企業(yè)資源的無(wú)謂浪費(fèi)。有些中小型 房地產(chǎn)企業(yè) 工作上非常關(guān)注業(yè)績(jī)，但考核中卻恰恰相反。仍然以上邊這家企業(yè)為例，他們的考核結(jié)構(gòu)為：80%業(yè)績(jī)指標(biāo)+20%能力態(tài)度指標(biāo)+無(wú)限制的行為考核。實(shí)際執(zhí)行中，業(yè)績(jī)考核以崗位職責(zé)為依據(jù)，沒(méi)有細(xì)分考核目標(biāo)事項(xiàng)（因?yàn)槟繕?biāo)失去嚴(yán)肅性，客觀上也不能作為考核依據(jù)），而無(wú)權(quán)重限制的行為考核在實(shí)際考核執(zhí)行中占據(jù)了考核結(jié)構(gòu)的大部分，最后導(dǎo)致員工怨聲載道，考核偏離業(yè)績(jī)重心。我們一般建議房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行 績(jī)效管理 應(yīng)突出業(yè)績(jī)管理。對(duì)于能力素質(zhì)指標(biāo)應(yīng)以較長(zhǎng)的周期（如一年）進(jìn)行考核，而對(duì)于行為型指標(biāo)則應(yīng)導(dǎo)入 企業(yè)文化 體系，不宜全部做硬性考核。

第三，基于業(yè)績(jī)改善原則完善組織結(jié)構(gòu)、明確權(quán)責(zé)、規(guī)范流程

房地產(chǎn)公司是典型的項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)制公司， 項(xiàng)目管理 的特點(diǎn)通常要求每一項(xiàng)目作為獨(dú)立的單元運(yùn)作，原則上要求對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行充分的授權(quán)。但房地產(chǎn)固有的高風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)運(yùn)作的復(fù)雜性使企業(yè)老板傾向于集權(quán)，而集權(quán)必然導(dǎo)致效率低下。因此 管控 經(jīng)驗(yàn)不足的中小型房地產(chǎn)公司往往出現(xiàn)“乾綱獨(dú)斷導(dǎo)致效率低下，稍一不慎則諸侯割據(jù)”的尷尬局面。為了在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，越來(lái)越多的老板意識(shí)到建立清晰的組織權(quán)責(zé)和規(guī)范的流程管理體系是達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)和效率平衡的必經(jīng)之路。

組織方面，明確組織權(quán)責(zé)的前提是建立基于項(xiàng)目數(shù)量和半徑設(shè)置的合理管控架構(gòu)。不斷發(fā)展壯大的中小型開(kāi)發(fā)商老板們開(kāi)始考慮將企業(yè)架構(gòu)向“總部—項(xiàng)目公司”雙層架構(gòu)轉(zhuǎn)型。在這樣的組織轉(zhuǎn)型中除了應(yīng)遵循上邊提到的“穩(wěn)中求變”原則外，還要重點(diǎn)突出三個(gè)部門(mén)的建設(shè)： 戰(zhàn)略管理 部門(mén)，客戶(hù)服務(wù)部門(mén)和項(xiàng)目管理部門(mén)：戰(zhàn)略管理歸部門(mén)是高管個(gè)人管控力量的延伸。對(duì)于尚未設(shè)立專(zhuān)門(mén)部門(mén)的企業(yè)，我們一般建議先將 企業(yè)戰(zhàn)略 管理職能歸口到 人力資源 部門(mén)；客戶(hù)服務(wù)部門(mén)是多項(xiàng)目客戶(hù)進(jìn)行統(tǒng)一管理，企業(yè)走向?qū)I(yè)化的必須；項(xiàng)目管理部門(mén)在多項(xiàng)目管控的背景下可有效保證項(xiàng)目品質(zhì)和節(jié)奏的統(tǒng)一性。

在組織明確的基礎(chǔ)上，為了加快開(kāi)發(fā)速度，支持盡快完成業(yè)績(jī)，應(yīng)從房地產(chǎn)業(yè)務(wù)增值鏈的角度出發(fā)制定詳細(xì)的事項(xiàng)權(quán)責(zé)分配表，各部門(mén)、各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)照章行事，避免權(quán)責(zé)不明，管理層級(jí)過(guò)度上移的傾向。對(duì)于房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)而言，利潤(rùn)貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)都是從開(kāi)發(fā)前端向后端逐級(jí)遞減的，其中獲取土地、規(guī)劃設(shè)計(jì)和定位策劃是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的價(jià)值貢獻(xiàn)最大，而工程管理等環(huán)節(jié)則是成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)， 銷(xiāo)售管理 是整個(gè)房地產(chǎn)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的環(huán)節(jié)，都具有極其重要的意義。對(duì)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程中對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)最大的環(huán)節(jié)和風(fēng)險(xiǎn)大的環(huán)節(jié)，應(yīng)加強(qiáng)管控，同時(shí)管控總部應(yīng)著重培養(yǎng)這些方面的能力，達(dá)到管控能力與內(nèi)容的統(tǒng)一。對(duì)于非重點(diǎn)管控環(huán)節(jié)，則應(yīng)著眼于業(yè)績(jī)和運(yùn)作效率，縮短溝通渠道，充分授權(quán)。

總之，中小型開(kāi)發(fā)商關(guān)注的業(yè)績(jī)目標(biāo)的迫切心態(tài)要落地，亟需更高效的內(nèi)部管理體系作為支撐。但在管理體系優(yōu)化過(guò)程中應(yīng)更加突出專(zhuān)業(yè)視角，多層面、多角度考慮和解決管理問(wèn)題。