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  2013年10月04日    中人網(wǎng)      
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績效 管理 就是溝通。在執(zhí)行環(huán)節(jié)需要持續(xù)不斷的溝通,在其他環(huán)節(jié)同樣如此:計(jì)劃需要管理者與員工共同參與,達(dá)成共識(shí),形成承諾;評估需要就績效進(jìn)行討論,形成評估結(jié)果,員工在對評估結(jié)果有不同意見時(shí)應(yīng)有可以向更上層申述的通道;不論將結(jié)果用于 薪酬 、職位變動(dòng)還是職業(yè)生涯發(fā)展,都應(yīng)與員工進(jìn)行明確的溝通,許多公司采用薪酬保密制度,但是,在薪酬的構(gòu)成、方式等方面應(yīng)與員工進(jìn)行明晰的溝通。

績效管理的首要目的是完成任務(wù)?;蛘哌@樣說,績效管理不是像傳統(tǒng)績效測評那樣,告訴我們在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路上,我們已經(jīng)到了什么位置,而是告訴我們?nèi)绾胃倪M(jìn)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo):繼續(xù)被認(rèn)為是正確的事,并在其他方面作出改進(jìn)。

這就涉及到懲罰文化與激勵(lì)文化的問題。中國國有企業(yè)過去采用的是典型的懲罰文化,譬如它們考核員工的出勤情況,對出勤不足的人處以金錢懲罰。而激勵(lì)文化則采取與之完全相反的思維方式:獎(jiǎng)勵(lì)正確的事。在激勵(lì)文化中,隱含的意思是,“沒有得到獎(jiǎng)勵(lì)就是懲罰”。績效管理的結(jié)果應(yīng)僅用于激勵(lì)目的,在過錯(cuò)懲罰方面應(yīng)另外進(jìn)行獨(dú)立考核。這樣做也許會(huì)增加成本,但若將績效管理的結(jié)果用于懲罰,將嚴(yán)重動(dòng)搖績效管理的根基。

績效考核的指標(biāo)應(yīng)盡可能少。這一句絕對是真理:設(shè)定三個(gè)績效指標(biāo),你得到的績效遠(yuǎn)比設(shè)定十條或者更多無所不包的績效指標(biāo)來得好。只設(shè)定三個(gè)指標(biāo)的方法非常簡單,找出十個(gè)指標(biāo)中最重要的三個(gè)就可以了。

現(xiàn)在,績效管理最大的挑戰(zhàn)是提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)率。對此,德魯克這樣一段論述堪為經(jīng)典,知識(shí)工作者生產(chǎn)率的六個(gè)主要因素是:

一、“任務(wù)是什么?”

二、知識(shí)工作者必須自己管理自己的生產(chǎn)率,同時(shí)要有自主性。

三、不斷的創(chuàng)新,必須是知識(shí)工作者的工作、任務(wù)和責(zé)任的一部分。

四、持續(xù)不斷地學(xué)習(xí),以及持續(xù)不斷地教導(dǎo)。

五、不只是量的問題,質(zhì)也一樣重要。

六、知識(shí)工作者必須被視為資產(chǎn)而不是成本,必須使得知識(shí)工作者在有其他機(jī)會(huì)時(shí),仍愿意為這個(gè)組織工作。

在績效管理中,“做”比“說”重要,在 企業(yè)管理 的其他方面乃至人生中都是如此。在績效管理中強(qiáng)調(diào)溝通,常常會(huì)導(dǎo)致會(huì)說的人獲得更好的評估結(jié)果。某些語言能力或人際影響力超群的人常??梢园严胱鍪裁词卤憩F(xiàn)得不同尋常,而根本不做。對此,績效管理的原則是,永遠(yuǎn)根據(jù)員工所完成的任務(wù)進(jìn)行評估,而不是他所說的。

在許多組織中,“做”與“說”常常被混為一談,想做某事與做某事是一樣的,計(jì)劃和做事是一樣的,甚至決定做某事也被認(rèn)為做了某事。所有的錯(cuò)誤源于一個(gè)假設(shè):談?wù)搶⒆罱K驅(qū)動(dòng)行動(dòng),而這荒謬至極。這正回到績效管理的根本:績效管理是執(zhí)行戰(zhàn)略的學(xué)問,有無數(shù)的公司擁有完美的戰(zhàn)略,但只有那些成功執(zhí)行的公司獲得成功。

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