你還記得這個實驗么，說的是如何訓(xùn)練關(guān)在盒子里的小老鼠按壓一個小橫桿（這個盒子被稱為“斯金納箱”）。按照目標(biāo)，只要小鼠按對橫桿A，就能得到一小塊脆米餅。如是這般三番五次后，小鼠掌握了要領(lǐng)；幾天后還能達到甚為聰明乖巧的程度，每次都迅速準(zhǔn)確地按下A。

　　那塊脆米餅作為對小鼠的獎勵，是實驗成功的關(guān)鍵—也有人堅持用正式的口吻將之稱為“正強化”。

　　其實在辦公室里，關(guān)于某人得到了某某好處的傳聞總是不絕于耳，所謂的好處包括獎金、股票期權(quán)、出國學(xué)習(xí) 、帶薪假期以及管理層的高額離職補償金等等。這些活色生香的“脆米餅”剛擺到眼前，老板們先主動指出明路：增加 銷售 業(yè)績、降低管理成本、連續(xù)完成質(zhì)量達標(biāo)等等，最好還能提幾個有助于盡快超過競爭對手的好點子……這仿佛就是在告訴公司人：“對，那些就是要你們?nèi)グ吹臋M桿。”

　　“斯金納箱”實驗在 人力資源 專家和公司管理者們揣測了公司人的需求之后，演變成不同的方案：用不菲的獎金去驅(qū)動那些為稻粱謀而工作的人；用頗具魅力的頭銜去吸引那些以獲得肯定為目標(biāo)的人；用適宜的工作條件去滿足那些期望能享受工作內(nèi)容本身的人……

　　IBM組織及人力資源轉(zhuǎn)型高級顧問韋瑋認(rèn)為，如果將公司原本的管理水平視作公司的“抵抗力”，不妨就將獎勵比作“強心針”來理解—獎勵的手段是“配方”；施用還要選對“時機”；而“劑量”即獎勵程度也是關(guān)鍵因素之一。另外還要考慮獎勵的副作用即“耐藥性”等。

　　如果獎勵措施非但沒讓公司人感受到激勵，還讓他們變得更消極，那只能對那些在獎勵上花費了不少心思的公司說聲，抱歉，你當(dāng)了回冤大頭。

　　在公司取得成績后平均分配所有的嘉獎

　　在公司“抵抗力”較弱時，“時機”尤其好

　　“貢獻越多獎勵越大”的想法是沒錯，但換個邏輯看，同等程度的嘉獎在不同人眼中可能具有不同意義，可以是買一支口紅的錢，也可以負(fù)擔(dān)一頓大餐。美國西南航空就曾經(jīng)以漲每人工資為獎勵，于是從地勤到負(fù)責(zé)客機衛(wèi)生的員工都開始為縮短兩個班次間的時間想辦法，這取代了“只有飛行員才該為準(zhǔn)點率負(fù)責(zé)”的想法。

　　A 對公司人：用一點努力為自己爭取一些額外的回報何樂不為。

　　激勵指數(shù)***

　　B 對公司：員工靠自己就找到了與公司目標(biāo)相關(guān)的個人目標(biāo)，還有什么比這樣的激勵更省力的嗎？

　　大智若愚指數(shù)****

通過授予稱號提高榮譽感

　　“配方”不好

　　有研究顯示，諸如“優(yōu)秀員工”或“公司杰出貢獻獎”這類過于寬泛的稱號，盡管的確是一種“公認(rèn)”，在被授予者和其他人眼里其實是“貶值”的。事實上，地位和榮譽激勵未必只能通過授予稱號來實現(xiàn)，比如滿意的分工、更好的辦公環(huán)境和配置、參加重要會議的邀請，或者是對某特定經(jīng)費或設(shè)備的使用資格等都可以增加該員工的“聲望”。

　　A 對公司人：光夸人努力已經(jīng)不起作用了。

　　激勵指數(shù)*

　　B 對公司：別怪員工榮譽感不高，其實是你夸獎得還不夠精準(zhǔn)。

　　冤大頭指數(shù)***

通過授予稱號提高榮譽感

　　“配方”不好

　　有研究顯示，諸如“優(yōu)秀員工”或“公司杰出貢獻獎”這類過于寬泛的稱號，盡管的確是一種“公認(rèn)”，在被授予者和其他人眼里其實是“貶值”的。事實上，地位和榮譽激勵未必只能通過授予稱號來實現(xiàn)，比如滿意的分工、更好的辦公環(huán)境和配置、參加重要會議的邀請，或者是對某特定經(jīng)費或設(shè)備的使用資格等都可以增加該員工的“聲望”。

　　A 對公司人：光夸人努力已經(jīng)不起作用了。

　　激勵指數(shù)*

　　B 對公司：別怪員工榮譽感不高，其實是你夸獎得還不夠精準(zhǔn)。

　　冤大頭指數(shù)***

通過授予稱號提高榮譽感

　　“配方”不好

　　有研究顯示，諸如“優(yōu)秀員工”或“公司杰出貢獻獎”這類過于寬泛的稱號，盡管的確是一種“公認(rèn)”，在被授予者和其他人眼里其實是“貶值”的。事實上，地位和榮譽激勵未必只能通過授予稱號來實現(xiàn)，比如滿意的分工、更好的辦公環(huán)境和配置、參加重要會議的邀請，或者是對某特定經(jīng)費或設(shè)備的使用資格等都可以增加該員工的“聲望”。

　　A 對公司人：光夸人努力已經(jīng)不起作用了。

　　激勵指數(shù)*

　　B 對公司：別怪員工榮譽感不高，其實是你夸獎得還不夠精準(zhǔn)。

　　冤大頭指數(shù)***

通過授予稱號提高榮譽感

　　“配方”不好

　　有研究顯示，諸如“優(yōu)秀員工”或“公司杰出貢獻獎”這類過于寬泛的稱號，盡管的確是一種“公認(rèn)”，在被授予者和其他人眼里其實是“貶值”的。事實上，地位和榮譽激勵未必只能通過授予稱號來實現(xiàn)，比如滿意的分工、更好的辦公環(huán)境和配置、參加重要會議的邀請，或者是對某特定經(jīng)費或設(shè)備的使用資格等都可以增加該員工的“聲望”。

　　A 對公司人：光夸人努力已經(jīng)不起作用了。

　　激勵指數(shù)*

　　B 對公司：別怪員工榮譽感不高，其實是你夸獎得還不夠精準(zhǔn)。

　　冤大頭指數(shù)***

　允許員工從事未經(jīng)許可的工作

　　“配方”尤其好

　　有人會疑惑，完成上級指派的工作不才是層級授權(quán)管理的基本要義嗎？3M公司就允許研究人員利用公司15％的時間和設(shè)備，從事未列入公司計劃的新產(chǎn)品開發(fā)及相關(guān)工作。被評為20世紀(jì)改變?nèi)祟惿罘绞降氖蟀l(fā)明之一的即時貼，就是從想找到一種既不容易掉落也不會破壞唱詩班歌詞本的“書簽”的技術(shù)人員阿特·弗雷，及其同事斯賓塞·希爾弗手里研發(fā)出來的。同樣也是支持性激勵的做法，還有充分提供信息、為工作改進創(chuàng)造條件、幫助職業(yè)發(fā)展等。

　　對公司人：一點自由勝過千般權(quán)力。

　　激勵指數(shù)****

　　對公司：雖然不是每個員工的想法都會轉(zhuǎn)化成利潤，但有自由空間，就有希望產(chǎn)生偉大的創(chuàng)意。

　　大智若愚指數(shù)*****
 

　獎勵一個團隊中某幾個最忙、工作得最久、表現(xiàn)得最好的人

　　“配方”不好

　　采用競爭機制中有一個問題容易被忽略：只有當(dāng)每個人擁有平等獲勝的機會時，競爭激勵才真正起作用。否則，“獎勵最佳”的做法只能夠激勵那些原本就表現(xiàn)出色的人，同時會降低其他人的動力，甚至連競爭都無法形成。對于那些工作得最少的人，還是值得在他們身上花心思的。

　　A 對公司人：人人都有優(yōu)勝的可能，才會讓人覺得競爭是一種激勵。

　　激勵指數(shù)**

　　B 對公司：獎勵那些最忙和工作得最久的人……可他們的工作效率已經(jīng)幾乎沒有提升空間啦。

　　冤大頭指數(shù)***

　讓員工參與管理，例如對某項將要進行的決策在公司內(nèi)部實行提案制度等

　　“配方”好

　　討論到底是“偉大的公司成就了優(yōu)秀的員工”還是“出色的員工造就了成功的公司”就好像是辨別究竟是雞生蛋還是蛋生雞。通用電氣生產(chǎn)噴氣式飛機的一個關(guān)鍵部件的周期就曾經(jīng)從30周被縮短到8周，而效率的提高完全來自“群策群力”。就是讓各級別員工舉行討論會，提出建議和主張，再由公司進行答復(fù)。參與提議與執(zhí)行的員工，以及公司最后得到了雙贏。

　　A 對公司人：即使沒被采納，得知自己的意見受到公司尊重也能帶來很不錯的感覺。

　　激勵指數(shù)****

　　B 對公司：讓員工對公司現(xiàn)狀增進理解，并鼓勵他們?nèi)タ紤]未來會影響公司利益和變化的因素。

　　大智若愚指數(shù)****

　用數(shù)據(jù)顯示成績和貢獻，然后獎勵排名靠前的人

　　“配方”不好

　　有不少公司采取對能夠定量顯示的各種指標(biāo)進行考核的方式，并定期公布考核結(jié)果，然后獎勵那些排名靠前的人，認(rèn)為這樣可以激勵員工明確差距然后迎頭趕上。優(yōu)良的管理實際上是要去解決問題，很多時候，刺激方案替代了管理—獎金和表現(xiàn)掛鉤，好像其它所有問題也就因此萬事大吉了。

　　A 對公司人：不管怎么說，整個過程中總是有種被監(jiān)視的感覺。

　　激勵指數(shù)***

　　B 對公司：“追求精心管理”被排擠掉不說，那些一向效率低下、靠集體業(yè)績“搭便車”的員工還會對公司的這種“論功行賞”非常抵觸。

　　冤大頭指數(shù)****
 

　對獎勵和表揚盡可能地公開，比如伴有繁復(fù)的競賽儀式和隆重的頒獎

　　“配方”不好、“劑量”太少

　　還有多少人會認(rèn)為“慶功會上氣氛熱烈而莊重，全體人員報以熱烈掌聲”這樣的場景很美妙？

　　A 對公司人：那些“認(rèn)可優(yōu)秀”的儀式最終讓所有人都認(rèn)可的大約只是公司有這么做的權(quán)力而已。

　　激勵指數(shù)**

　　B 對公司：頒獎宴會可以被定義為“把在場的大部分人頃刻間轉(zhuǎn)變成失敗者”的公共事件。

　　冤大頭指數(shù)****

　偏袒某些錯誤

　　“劑量”尤其好

　　這個做法很有可能被視為有違公正。不過，如果將這些并非因為愚蠢而導(dǎo)致的錯誤，看作只是暫時出的紕漏并且結(jié)果還不明確，這樣“錯誤”就得到了被暫時擱置的機會。在這一過程中包含的寬容，實際是為犯錯者創(chuàng)造了一個將功補過的機會，在他們看來，沒有比這再好的激勵了。各種激勵方式中同樣也以寬容因素為激勵的做法，還有對錯誤不聲張、防止旁人嘲弄犯錯者等。

　　A 對公司人：誰會故意犯錯呢？

　　激勵指數(shù)****

　　B 對公司：與其讓員工陷入自我辯護或者與公司針鋒相對的泥潭，不如強調(diào)錯誤中積極的一面。

　　大智若愚指數(shù)***
 

　讓基層成員享有直接匯報的資格

　　“劑量”好、“時機”好

　　高盛的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí) 主管史蒂夫·科爾認(rèn)為來自公司最高層的細(xì)致反饋和動員鼓勵要比許以獎金等物質(zhì)報酬更能振奮人心。

　　A 對公司人：好好享受這種資格所代表的榮譽吧。

　　激勵指數(shù)****

　　B 對公司：除了獲得信息外，給予詳細(xì)的反饋帶來的員工滿意度上升還會引發(fā)在下一個任務(wù)中更進一步的努力。

　　大智若愚指數(shù)***

　　總是在某個特定的日期發(fā)放獎勵，例如每季度的例會、每個財政年度的最后一天等

　　“時機”—太晚

　　想象一下，如果是在散會后被拍著肩膀告知“謝謝你剛剛在會議上的發(fā)言，幫助大家重新回到中心議題上來”，會讓人感覺良好。但在例會上聽到主管“因某人在某次會議上發(fā)表過很有建樹的建議”而提出公開表揚，肯定會有人不屑一顧。這就說明，獎勵的“及時性”深深影響其效果。

　　A 對公司人：特定的發(fā)獎日總是太容易讓人覺得“習(xí)以為常”。

　　激勵指數(shù)**

　　B 對公司：對于正式又大規(guī)模的獎勵，多數(shù)人到最后都忘記獎勵的初衷是什么了。

　　冤大頭指數(shù)***

　　事先不設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)也不許以獎勵，事后才進行獎賞

　　“時機”尤其好

　　公司總愿意相信最為有效的方法是告訴員工如果順從會有什么好處，如果不合作又會發(fā)生什么，但其實不然。

　　A 對公司人：沒什么比驚喜更帶勁的了。

　　激勵指數(shù)*****

　　B 對公司：如果員工最后得不到事先允諾的獎勵，整件事好像就帶有點懲罰的意味。

　　大智若愚指數(shù)***

　獎勵從未犯錯的人

　　“時機”—太早

　　公司獎勵員工的依據(jù)壓根兒就不是成就。這個做法會讓人覺得公司推崇“但求無過”，對員工來說但凡可能出錯的事那就不去做好了。

　　A 對公司人：看上去這份獎勵更像是可以偷懶的許可。

　　激勵指數(shù)**

　　B 對公司：員工會有強烈的風(fēng)險規(guī)避行為，于是公司也再難得到新產(chǎn)品和新創(chuàng)意。

　　冤大頭指數(shù)****

　　把休假作為一種獎勵

　　副作用—產(chǎn)生耐藥性

　　如果爸媽對孩子說：“做完數(shù)學(xué)作業(yè)你可以看一個小時的電視”，他們實際上是在灌輸這樣一種想法：數(shù)學(xué)很無趣。同理，把休假作為獎勵，結(jié)果很可能是，“工作是為了得到更多休假所必須付出的代價”。

　　A 對公司人：有休息總是好的。

　　激勵指數(shù)***

　　B 對公司：至少這個獎勵對大多數(shù)人還是挺有吸引力的。前提是公司相信休假是更好地工作的保障。

　　冤大頭指數(shù)***

　　對本職工作的完成情況進行獎勵，例如全勤獎

　　公司“抵抗力”強時，沒必要

　　沒有信心的主管會堅持認(rèn)為，除非提供獎金，不然這份工作不可能做得好。

　　A 對公司人：好吧，本分些就行了對吧。

　　激勵指數(shù)**

　　B 對公司：靠員工自愿是不會做好的，這個想法未免太悲觀。

　　冤大頭指數(shù)****

　　韋瑋

　　IBM組織及人力資源

　　轉(zhuǎn)型高級顧問

　　C=CBNweekly

　　W=韋瑋

　　C：公司制定激勵措施的最主要依據(jù)是什么？

　　W：公司采取的激勵措施肯定和公司文化密切相關(guān)，在這前提下，再根據(jù)想要通過激勵措施達到的目標(biāo)進行多個維度的考量。最主要的維度是戰(zhàn)略目標(biāo)，例如提升利潤、實行變革、產(chǎn)品創(chuàng)新。在此之下，再去制定具體的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，比如實現(xiàn)利潤增長可以被細(xì)分為增加銷售量、降低成本等好幾種，這時激勵措施一般都會面向整個團隊、并且一般是短期的，因為這一戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)心的是直接結(jié)果。若是針對創(chuàng)新，具體激勵措施是獎勵個人還是團隊、是長期激勵還是短期激勵、是物質(zhì)激勵還是非物質(zhì)激勵等各個層面肯定又是不同的。

　　C：公司人該如何看待獎勵？

　　W：鑒于絕大多數(shù)公司人都將 薪酬 、獎勵等作為對工作付出的補償，所以建議將獎勵放在全面回報的角度去看?？梢愿嚓P(guān)注那些非物質(zhì)獎勵，比如工作環(huán)境改善、工作權(quán)限變大自由度變高等有助于改善工作和生活整體質(zhì)量的獎勵，這樣自己感受到激勵的范圍也會相應(yīng)變大。

　　C：為什么一些激勵措施會達不到效果？

　　W：首先，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某項激勵措施達不到效果時，并不能就因此斷定這個措施本身有問題，更多情況下可能是策略選對了但執(zhí)行方法不得當(dāng)。

　　其次，同一種激勵措施對發(fā)展到不同階段的公司來說效果也不同。一般來說，比較激進的獎勵和評比會適合初創(chuàng)階段的公司，而發(fā)展到成熟穩(wěn)定的階段時，原先的激勵措施所能達到的效果肯定會發(fā)生變化，因為此時公司的戰(zhàn)略目標(biāo)已發(fā)生改變。同樣的原因還有公司規(guī)模、所處的行業(yè)競爭程度等，這也就是為什么在有些公司有效的激勵措施在另一些公司可能無效。

　　另外，公司永遠(yuǎn)是講求“成本有效性”的。人力資源及管理者在制定激勵措施時，首先會將激勵對象界定為幾類，然后采用那些最為普遍的、通用程度最高的方式。于是個人對激勵效果的感受會有很大差別。