績效管理之雙面“佳人”

　　當(dāng)討論企業(yè)績效管理話題，首先想到的一個問題，便是關(guān)于企業(yè)實(shí)施績效管理的目的，以下三項(xiàng)建立企業(yè)績效體系的目標(biāo)，相信大家都會認(rèn)可：

　　- 將員工個人及部門的工作目標(biāo)和公司整體運(yùn)作計(jì)劃結(jié)合；

　　- 提供一個整合的績效與發(fā)展管理系統(tǒng)；

　　- 創(chuàng)建一個使員工潛力得以全面發(fā)揮的環(huán)境。

　　但問題卻并不是到此為止，如果繼續(xù)深入，你能夠堅(jiān)信自己企業(yè)的績效管理已經(jīng)為以下問題給出了最好的答案嗎？

　　- 公司整體運(yùn)行計(jì)劃應(yīng)該與企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)還是短期目標(biāo)結(jié)合？

　　- 是更應(yīng)該注重底層次的評估，還是更應(yīng)關(guān)注溝通及未來績效的改善和發(fā)展？

　　- 是讓所有員工天天關(guān)注自己的考核分?jǐn)?shù)及相應(yīng)的獎金收入，還是讓所有員工在良好的氛圍下?lián)碛谐掷m(xù)的發(fā)展空間和積極的動力？

　　企業(yè)的績效管理歷來是 人力資源管理 的焦點(diǎn)和難點(diǎn)，不同于人力資源管理中的崗位、 薪酬 、學(xué)習(xí) 、招聘等管理模塊，幾乎沒有一家企業(yè)可以宣稱他們的績效管理已經(jīng)做得非常完善和有效。而且，盡管國內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)自變革 開放以來通過逐漸建立并形成績效導(dǎo)向的管理模式，早已改變了“大鍋飯”式的狀況，并有效地刺激和推動了員工的工作積極性，但這只是積極的一方面。

　　由于這些績效往往過于機(jī)械、注重財(cái)務(wù)性目標(biāo)、忽略能力提升和長期持續(xù)發(fā)展，往往導(dǎo)致把人當(dāng)成機(jī)器工具和成本，一味追求短期效益和利潤，使員工壓力過大、勞資雙方矛盾激化，由此還引發(fā)員工罷工甚至自殘等過激行為，而這正是伴隨著目前大多數(shù)企業(yè)追求績效導(dǎo)向模式的消極影響。

　　績效導(dǎo)向過猶不及

　　目前，大多數(shù)企業(yè)尤其是一些中小型企業(yè)或勞動密集型企業(yè)，其績效管理往往僅注重短期目標(biāo)，只關(guān)注底層次的考核評估，沒有將績效管理和員工企業(yè)未來的績效改善和發(fā)展聯(lián)系起來。舉當(dāng)前的出租車行業(yè)為例，其對于司機(jī)的管理考核嚴(yán)格而且指標(biāo)非常剛性，如每日 的營業(yè)收入、油耗等都與收入直接掛鉤，盡管極大地提高了司機(jī)的積極性，但出租車亂變道、插隊(duì)、違章、挑客等不文明問題也隨之頻頻現(xiàn)身，一個行業(yè)的管理問題演變成一個非常突出的社會問題。

　　除了出租車行業(yè)會導(dǎo)致的這種消極影響，如此績效管理還有可能導(dǎo)致員工和企業(yè)、員工和上級以及員工之間關(guān)系緊張，喪失了企業(yè)持續(xù)發(fā)展所必須的良好工作氛圍，從總體上來說這會有點(diǎn)得不嘗失。實(shí)際上，這樣的績效管理模式概括而言可以稱之為績效導(dǎo)向過頭，所謂過猶不及，顯然同樣不可取。

　　如果說上述實(shí)例不過是基于普通一線員工的績效考核，嚴(yán)格、細(xì)化是必要的無奈之舉， 企業(yè)管理 層和領(lǐng)導(dǎo)干部卻同樣存在過度考核的問題。

　　某大型(約有兩萬名員工)制造型企業(yè)曾經(jīng)為了強(qiáng)化績效考核，曾專門求助外部的咨詢公司對企業(yè)所有的管理崗位進(jìn)行分析，并對覆蓋公司高層、各職能部門及下屬工廠和分公司主要負(fù)責(zé)人約200個崗位，制定了非常詳盡的考核評估體系，包括考核的流程、項(xiàng)目、權(quán)重、目標(biāo)、頻率和計(jì)算方法，針對這些考核指標(biāo)每月出分?jǐn)?shù)、每季出排名、每年實(shí)行輪換淘汰。

　　結(jié)果之一，是確實(shí)讓每個干部都非常明確自己崗位的目標(biāo)(當(dāng)然是幾個需要考核計(jì)算分?jǐn)?shù)的目標(biāo))，公司任免中高層干部也有據(jù)可依，并避免因公平失范而引發(fā)不滿。但如此績效考核過度也顯然導(dǎo)致管理層人人自危，表現(xiàn)便是者都只關(guān)注自己下一個崗位以及短期目標(biāo)，制定目標(biāo)值時則與上級討價還價、斤斤計(jì)較，甚至未達(dá)到目標(biāo)不擇手段。而且，如果因此導(dǎo)致崗位頻繁變化，最終也不利于公司管理人員的培養(yǎng)和發(fā)展。

　　案例： 一家法資企業(yè)的優(yōu)質(zhì)績效管理

　　針對上述實(shí)施績效管理過程中存在的機(jī)械化、工具化這種“過猶不及”問題，其困惑與頭痛想必令正在遭遇此命運(yùn)的不少管理者深有所感，那么，據(jù)此是否存在好的辦法？或者現(xiàn)實(shí)中有可以借鑒的對象，讓難題和問題可以不再抽象？

　　對此，筆者倒是曾經(jīng)供職過這樣一家全球500強(qiáng)法資企業(yè)，直至今天，即便經(jīng)歷數(shù)家不同性質(zhì)、行業(yè)及不同發(fā)展階段的企業(yè)，對于其績效體系及模式仍然非常欣賞，總結(jié)其特點(diǎn)如下：

　　首先，每位員工都有年度的績效評估，績效管理注重的是整個溝通交流的過程，而不僅僅是一個評估結(jié)果。因?yàn)榭冃гu估溝通的過程比一個結(jié)果更有幫助，更能建立起雙方和諧的氣氛和協(xié)作關(guān)系。

　　其次，績效評估是一個相當(dāng)全面的工作，主要包括與既定的目標(biāo)進(jìn)行比較，評估前一年度的成績和貢獻(xiàn)，制定下一年度的目標(biāo)，評估員工的個人優(yōu)勢，須改進(jìn)的方面和發(fā)展需求，根據(jù)當(dāng)前的評估和員工志向來制定個人發(fā)展計(jì)劃。對于管理人員和專業(yè)人員，績效評估還包括勝任力、個人技能和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)評估。

　　再次，發(fā)展永遠(yuǎn)是績效管理或評估的核心內(nèi)容。在績效評估過程中會花很多的時間和內(nèi)容來探討個人發(fā)展的目標(biāo)，今后可能的崗位以及達(dá)到這個崗位所需要的步驟，學(xué)習(xí) 學(xué)習(xí)的內(nèi)容等等。員工有自己發(fā)展的需求，同時公司也有對員工的新的期望和要求。

　　另外，在績效管理和考核中其人性化管理也非常突出。對所有企業(yè)來講，持續(xù)的不佳績效在任何情況下都是令人無法容忍的，但與眾不同的是，該企業(yè)面對某個員工某時段或某年的不理想績效，公司和經(jīng)理層會尤為注重仔細(xì)分析原因：是崗位不適合還是家庭等其它的原因？同時，績效評估的最終結(jié)果等級一般只告知表現(xiàn)出色的員工，且不會評選或過度渲染所謂的最佳員工、優(yōu)秀員工等，更不會搞員工排名之類的榜單。

　　最后，對于大多數(shù)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員一般是進(jìn)行年度考核，但是非常注重平時的人力資源交流和溝通。對于生產(chǎn)工人會有月度的評價和獎金。經(jīng)理們會在平時對員工的日?？冃Ъ皶r反饋，但不會過度追求績效考核，不會用績效考核來讓員工時時想著自己的分?jǐn)?shù)和工資獎金，以至于僅僅關(guān)心片面的考核指標(biāo)，從而喪失一種發(fā)自內(nèi)心的工作動力和熱情。

　　績效管理也要多樣化

　　以該企業(yè)績效管理的結(jié)果來看，員工的感受是：講究平等、自由及人性化，非常重視員工的發(fā)展和能力的培養(yǎng)，員工擁有表達(dá)意見和觀點(diǎn)的機(jī)會