典型的BSC從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面來衡量企業(yè)業(yè)績。其中“學(xué)習(xí)與成長”層面需要回答：為了實現(xiàn)企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)，我們?nèi)绾尉S持變革和改進(jìn)的能力？

　　BSC指標(biāo)設(shè)計的流程和難點

　　BSC運用中指標(biāo)設(shè)計的難點在于試圖使其“自動化”。這種自動化體現(xiàn)為：指標(biāo)對上能夠反映 企業(yè)戰(zhàn)略 ，并圍繞企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行業(yè)績管理；對下能夠反映員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并充分激發(fā)員工意愿、開發(fā)員工潛能，在服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的同時，也能實現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。我們可以按照上述思路進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計的流程梳理。

　　“企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行路線”是一條從上到下的思路，表明企業(yè)戰(zhàn)略在組織與員工業(yè)績管理中的指導(dǎo)作用。戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定了各個團(tuán)隊的發(fā)展戰(zhàn)略，各團(tuán)隊發(fā)展戰(zhàn)略的制定必須緊緊圍繞并足以支撐起企業(yè)戰(zhàn)略，才能真正將企業(yè)業(yè)績管理融入到企業(yè) 戰(zhàn)略管理 環(huán)節(jié)中，體現(xiàn)業(yè)績管理的初衷。

　　譬如，企業(yè)戰(zhàn)略要進(jìn)軍軌道交通領(lǐng)域，作為戰(zhàn)略核心技術(shù)的“軌道交通設(shè)計能力培育”就必須納入相關(guān)專業(yè)設(shè)計團(tuán)隊的科技發(fā)展戰(zhàn)略。然后按年度、有側(cè)重地分解團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略目標(biāo)，使其成為團(tuán)隊年度 績效 管理 的重點工作。對于部分跨團(tuán)隊的戰(zhàn)略目標(biāo)，相關(guān)團(tuán)隊要共同負(fù)責(zé)制定、分離指標(biāo)。最后各團(tuán)隊將年度重點工作分解成為各崗位工作，確保員工的工作能夠成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行路線分解的終端，緊系戰(zhàn)略而又落實到崗、切實可行。但在實際操作中，企業(yè)往往面臨著“企業(yè)戰(zhàn)略缺失”、“團(tuán)隊各自為政”、“團(tuán)隊認(rèn)識不足”、“指標(biāo)位置不當(dāng)”、“指標(biāo)深度不夠”、“指標(biāo)分解淡化”等問題。

　　“員工職業(yè)發(fā)展路線”是一條從下到上的思路，表明員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)在員工業(yè)績管理中的指導(dǎo)作用。這個思路主要是希望彌補“企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行路線”設(shè)計中對員工職業(yè)發(fā)展考慮的缺失，從行為學(xué)的角度解決員工工作意愿與潛能開發(fā)的問題，即回答“員工想去哪里、怎么去、是否能去”的問題。重點在于組織需要建立一種與員工共同討論“想去哪里”的機(jī)制，并設(shè)法清楚回答這個問題。然后根據(jù)組織業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及其發(fā)展特點盡可能地創(chuàng)建“去”的途徑，同時探索或告知員工需要具備哪些技能或條件。

　　比如美國通用媒體公司在戰(zhàn)略地圖描述中，專門將“關(guān)注員工職業(yè)和技能開發(fā)”列為學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)之一。指標(biāo)設(shè)計中最為核心的是組織要將“途徑、技能或條件”融入到員工的崗位工作，借助崗位這個平臺設(shè)法將“兩條路線”交織在一起，使其具備向兩端輻射并能夠顧及終極目標(biāo)的功能，從而實現(xiàn)“自動化”。 但在實際操作中，企業(yè)往往面臨著“職業(yè)目標(biāo)不清”、“職業(yè)路徑不暢”、“能力盤點缺失”、“措施保障不足”等問題。

　　BSC指標(biāo)設(shè)計的重點

　　根據(jù)BSC學(xué)習(xí)與成長層面所追求的目標(biāo)及其指標(biāo)的管理定位，我們發(fā)現(xiàn)其指標(biāo)設(shè)計的著力點在于如何支持客戶指標(biāo)和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)的實現(xiàn)。“如何通過組織變革和改進(jìn)能力的維持而作用、支持于客戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)”是學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)設(shè)計的重點工作。

　　客戶層面的核心指標(biāo)包括市場份額、客戶保持率、客戶獲得率、客戶獲利率和客戶滿意度，但最為關(guān)鍵的是客戶滿意度，組織如何通過產(chǎn)品或服務(wù)的提供充分滿足客戶的價值主張（需求）成為我們指標(biāo)設(shè)計的重心。在此基礎(chǔ)上，我們形成了“客戶群體及其價值主張——工作產(chǎn)出（產(chǎn)品或服務(wù)）——崗位職責(zé)——變革與改進(jìn)能力（學(xué)習(xí)與成長層面）”的指標(biāo)設(shè)計主線，學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)設(shè)計的重點需要始終圍繞這條主線，以及由價值主張而引領(lǐng)的變革與改進(jìn)能力維持的方向。譬如水電工程業(yè)主對大壩庫區(qū)的需求，從基本的發(fā)電功能擴(kuò)展到景觀生態(tài)美的需求，需要我們能夠及時做出響應(yīng)，并將生態(tài)景觀設(shè)計的理念和方法植入到我們的設(shè)計能力中，以便滿足客戶新的價值主張。

　　對于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面，過去我們關(guān)心較多的是流程本身，包括利用價值鏈模式分析而得的創(chuàng)新流程、 營銷 流程、售后服務(wù)流程等。過去組織往往通過流程優(yōu)化或流程再造進(jìn)行流程本身的變革與改進(jìn)，但卻時常忽略了影響流程的三個主要因素：角色、心態(tài)和工具，這也是以前學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程支持脫節(jié)的主要原因。

　　角色決定組織及其員工的存在價值，表現(xiàn)為組織職責(zé)及員工崗位職責(zé)，成為組織流程運作的核心節(jié)點。組織可以通過角色完善（如團(tuán)隊職責(zé)、員工崗位職責(zé)修訂）實現(xiàn)對流程節(jié)點的科學(xué)、合理設(shè)置，盡可能降低組織運作的內(nèi)耗，從而滿足學(xué)習(xí)與成長層面變革與改進(jìn)能力維持的要求。角色完善除了職責(zé)修訂外，主要表現(xiàn)為對組織及其團(tuán)隊在戰(zhàn)略、年度重點工作等方面的梳理與評審。我們需要將戰(zhàn)略評審、年度重點工作評審作為學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)設(shè)計的重點；各團(tuán)隊需要與骨干員工進(jìn)行績效分解計劃的雙向溝通與審視，確保員工的角色定位能夠支撐團(tuán)隊的重點工作。

　　心態(tài)決定組織及其員工的責(zé)任心、工作意愿和主動性，它是組織按照正確方向和方式運作的基礎(chǔ)，也是流程主動出擊市場、服務(wù)客戶、順暢運作的第一要素。組織心態(tài)決定于組織的使命與愿景，員工心態(tài)決定于員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。組織及其團(tuán)隊需要明確并時常審視自己的使命與愿景，確保心態(tài)能夠始終圍繞使命與愿景進(jìn)行運作，以免出現(xiàn)脫離或偏離的狀況。團(tuán)隊需要與員工一起盤點員工的素質(zhì)能力與個性特點，一起分析職業(yè)發(fā)展的空間與可能性，讓員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與路徑逐步明晰，從而能夠為心態(tài)的調(diào)整指明方向，確保員工心態(tài)積極向上、主動有力。

　　工具決定內(nèi)部業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)的快慢，成為推動流程運轉(zhuǎn)的重要力量，包括各類管理工具（管理方法、模型和手段）與業(yè)務(wù)工具（核心技術(shù)、工藝和手段）兩個維度，主要涉及核心技術(shù)培育、管理技能學(xué)習(xí) 等工作，是學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)設(shè)計的重要領(lǐng)域，如美國沃爾沃財務(wù)公司將“高效的IT支持”作為重要的學(xué)習(xí)指標(biāo)。

　　根據(jù)這一思路，我們就可以梳理出組織在學(xué)習(xí)與成長層面主要指標(biāo)庫。

　　BSC指標(biāo)的評價和管理

　　指標(biāo)評價的重點

　　學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)設(shè)計流程與重點明確后，接下來的工作是如何進(jìn)行指標(biāo)的衡量評價。在實際操作中，指標(biāo)的評價往往比想象的難。除了應(yīng)當(dāng)專注于戰(zhàn)略中宏觀的因果關(guān)系和驅(qū)動關(guān)系，還需要挖掘、探索這些指標(biāo)對組織績效及其員工績效的貢獻(xiàn)程度，即員工與組織的一致性，從而找到學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)對戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻(xiàn)度。這一點往往會成為指標(biāo)評價的難點，也是指標(biāo)評價需要突破的重點工作。

　　 高賢峰 老師“崗位股份制公司理論”告訴我們，在一個崗位上，組織投入財務(wù)資本收獲利潤，員工投入人力資本收獲知識、技能。該理論為學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)度衡量提供了一個評價導(dǎo)向，即組織主要進(jìn)行利潤方面的考核，通過財務(wù)、客戶等硬性指標(biāo)考核實現(xiàn)；員工主要進(jìn)行素質(zhì)能力、知識技能等方面的考核，通過素質(zhì)測評結(jié)果、學(xué)習(xí)學(xué)習(xí) 效果等軟性指標(biāo)考核實現(xiàn)。

　　指標(biāo)評價的管理

　　指標(biāo)評價管理包括兩項工作：評價數(shù)據(jù)的采集與指標(biāo)的評價。

　　評價數(shù)據(jù)的采集

　　通過BSC進(jìn)行組織業(yè)績衡量時，必須同時考慮相關(guān)數(shù)據(jù)的采集工作，需要精心設(shè)計數(shù)據(jù)的采集源頭、途徑與篩選統(tǒng)計功能，并且明確組織目前在這方面的瓶頸與改善措施，才不致于引入BSC后缺乏數(shù)據(jù)采集功能而影響指標(biāo)評價的作用。

　　對于較為成熟的企業(yè)，利潤等財務(wù)指標(biāo)的考核相對比較完善，重點是需要建立軟性指標(biāo)專項評價數(shù)據(jù)采集機(jī)制。例如，組織學(xué)習(xí) 對員工成長發(fā)展以及組織戰(zhàn)略實現(xiàn)到底存在多大作用，一直是學(xué)習(xí) 管理的難點。在學(xué)習(xí) 有效性評價管理中，挑選那些參與組織決策或?qū)?zhàn)略執(zhí)行效果具備評審權(quán)的對象進(jìn)行學(xué)習(xí) 效果評價，利用學(xué)習(xí)學(xué)習(xí) 管理信息化平臺實現(xiàn)網(wǎng)上評價、統(tǒng)計功能，確保數(shù)據(jù)采集源頭可靠有力、途徑方便可用，從而為后續(xù)專項評價工作積累可靠的數(shù)據(jù)資料。

　　對于規(guī)模較小或初創(chuàng)期的企業(yè)，各類指標(biāo)數(shù)據(jù)均為缺乏，在引入BSC之前應(yīng)先考慮時機(jī)是否成熟、條件是否具備，可以在數(shù)據(jù)采集工作方面開始準(zhǔn)備工作。組織在數(shù)據(jù)采集工作中，管理的信息化扮演了重要的角色，組織信息系統(tǒng)的能力建設(shè)是獲得客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和決策信息的技術(shù)保障，也是組織 人力資源 管理信息化建設(shè)的必由之路。

　　指標(biāo)的評價

　　組織戰(zhàn)略及其團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略實現(xiàn)與否最終需要通過市場/客戶的認(rèn)可程度得以檢驗。這方面的指標(biāo)評價企業(yè)通過多年實踐已經(jīng)總結(jié)整理出一套相對完善的指標(biāo)體系、評價計算公式，如市場份額、客戶保持率/流失率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度等。

　　對于角色、心態(tài)和工具持續(xù)改善對戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻(xiàn)度等軟性指標(biāo)評價，重點是在分析數(shù)據(jù)、整理結(jié)論的基礎(chǔ)上適時開展各類專項評價。主要是學(xué)習(xí)與成長層面各類管理措施的效果評價，包括員工滿意度測評、團(tuán)隊定標(biāo)達(dá)優(yōu)測評、學(xué)習(xí) 有效性評估/后評估、新員工崗位適應(yīng)性評價、導(dǎo)師輔導(dǎo)滿意度測評等工作。專項評價往往以專題報告的形式，整理學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)對戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻(xiàn)度，具有明確的數(shù)據(jù)來源、合理的理論基礎(chǔ)和邏輯推理，以及戰(zhàn)略貢獻(xiàn)點與決策建議意見，成為軟性指標(biāo)評價的重要形式。