企業(yè)發(fā)展大了，多了，許多崗位都出現(xiàn)“人浮于事”的現(xiàn)象，一些崗位的員工累得要命，一些崗位卻整天無(wú)事可做，為了調(diào)動(dòng)員工的積極性，企業(yè)們都紛紛實(shí)施 績(jī)效 考核。如何立有效的績(jī)效考核機(jī)制卻是一個(gè)企業(yè)在實(shí)施中面臨的最大難題。參考平衡積分卡、kpi、崗位分析等許多的相關(guān)知識(shí)，經(jīng)過(guò)管理層們無(wú)數(shù)次的爭(zhēng)吵，制定了這樣作業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)考核，那樣關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核，最后，卻也是成績(jī)平平，太多的條條款款與懲罰機(jī)制，只是讓人增加了些如

　　履薄冰的感覺(jué)，讓大家只是更加謹(jǐn)慎的完成這樣那樣的條款，反而越來(lái)越失去創(chuàng)新能力，員工的積極性也不高。企業(yè)的績(jī)效考核都不可避免的遇到一些問(wèn)題：

　　(1)績(jī)效的指標(biāo)與評(píng)價(jià)

　　績(jī)效考核的指標(biāo)是關(guān)鍵，績(jī)效指標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定尤其重要。不少企業(yè)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)效果都停留在對(duì)是否完成目標(biāo)的考核，而對(duì)目標(biāo)的完成程度卻難以評(píng)價(jià)。在計(jì)劃的層層分解，kpi的級(jí)級(jí)分解中，企業(yè)績(jī)效指標(biāo)制定中，都注重考核目標(biāo)的可度量性，可實(shí)現(xiàn)性，有完成目標(biāo)的特定期限，有可度量的完成標(biāo)志等等，但對(duì)于目標(biāo)的完成的程度、完成的質(zhì)量卻都無(wú)

　　從衡量與評(píng)價(jià)。造成員工努力的去完成某一目標(biāo)，而不管完成的質(zhì)量好壞。是否完成了一件工作與做好了一件工作有極大的區(qū)別，特別是對(duì)讓許多非一線 銷售 的職能部門(mén)，做好一件工作往往比完成幾件工作的意義更為重要。

　　太多考核的指標(biāo)，太頻繁的考核機(jī)制，復(fù)雜的考核流程，只會(huì)增加員工工作的負(fù)擔(dān)與反感，再加上考核的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不完善，員工關(guān)鍵業(yè)績(jī)得不到有效評(píng)價(jià)，員工只是簡(jiǎn)直地完成了一件件工作，反而越來(lái)越失去了創(chuàng)新精神。

　　(2)獎(jiǎng)懲機(jī)制

　　有效的激勵(lì)，需要“胡蘿卜加大棒”，績(jī)效的考核也是同胡蘿卜大棒緊密相連。在企業(yè)的績(jī)效考核中，往往對(duì)懲罰機(jī)制有一條條明確的量化的條款，完不成扣多少，達(dá)不到目標(biāo)扣多少，超過(guò)了完成時(shí)間又扣多少，但對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)方面卻很難見(jiàn)到量化的條款，難以激發(fā)員工的潛力與創(chuàng)造力，只是一個(gè)個(gè)機(jī)械式的按要求完成目標(biāo)。

　　德魯克的《管理實(shí)踐》中談到“評(píng)估，否則放棄”，與其越考核，越?jīng)]有積極性，越失去激情，放棄不失為一種更好的方式。