“我們的會(huì)議很崩潰，每周必開(kāi)兩次，時(shí)間有可能從早晨到下午，也有可能從中午到晚上八九點(diǎn)，老板說(shuō)想通過(guò)會(huì)議的形式激勵(lì)大家的積極性，增強(qiáng)凝聚力，他覺(jué)得這是有效激勵(lì)的好方法，其實(shí)沒(méi)人認(rèn)可這種形式，都覺(jué)得是一種資源浪費(fèi)。”在某網(wǎng)站任職的小楠無(wú)奈地跟記者抱怨。

　　作為企業(yè)的管理者，他們的困惑何嘗不是如此——“為什么薪水、福利在不斷增長(zhǎng)，員工的熱情卻反而下降？為什么越來(lái)越多的員工從不同程度上頻頻出現(xiàn)‘職業(yè)疲勞’、‘職業(yè)倦怠’的癥狀？”員工不是簡(jiǎn)單的“工具”，他們的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性直接影響企業(yè)的發(fā)展速度。所以，要想員工充滿熱情、積極地投入工作，有效激勵(lì)必不可少。

　　據(jù)美國(guó)哈佛大學(xué)在對(duì)員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20％～30％的能力；如果受到充分激勵(lì)的話，員工的能力可以發(fā)揮出80％～90％，而兩者之間60％的差距就是有效激勵(lì)的結(jié)果。

　　在麥考林電子商務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理浦思捷看來(lái)，真正的激勵(lì)因素包括共同目標(biāo)、成就感、工作本身、被尊重和被認(rèn)可等精神層面的需求，而純物質(zhì)上的激勵(lì)只能排在以上因素之后。“管理者的錦囊中應(yīng)該有比金錢更好的激勵(lì)利器，而前幾項(xiàng)因素才是真正驅(qū)動(dòng)員工獲取成功的動(dòng)力所在。”

　　擁有十多年互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)的浦思捷在2007年加盟麥網(wǎng)之后，將這個(gè)“半死不活”的網(wǎng)站盤活成如今日均 銷售 額300萬(wàn)元的規(guī)模，而高速增長(zhǎng)的背后就在于他一手打造的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。“建立靈活有效的激勵(lì)體系，這對(duì)工作 績(jī)效 的影響會(huì)非常大。”

　　“打游戲知道吧？每過(guò)一關(guān)，心里就會(huì)產(chǎn)生很強(qiáng)的成就感與滿足感。我為員工設(shè)置了一些要付出努力才能過(guò)去的‘關(guān)卡’，讓他們通過(guò)之后獲得跟玩游戲一樣的快樂(lè)。”

　　目標(biāo)像是一種“誘因”，一旦明確就會(huì)對(duì)人起到導(dǎo)向和激勵(lì)的作用，對(duì)于一個(gè)成長(zhǎng)型公司來(lái)說(shuō)同樣如此。具有明確目標(biāo)的公司在某種程度上也會(huì)給員工以堅(jiān)定，而這份堅(jiān)定有可能成為員工奮發(fā)向上的動(dòng)力。在浦思捷看來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)高速成長(zhǎng)的行業(yè)，而網(wǎng)站作為這個(gè)行業(yè)中的一分子，必須要有堅(jiān)定的信念與明確的目標(biāo)。每年都會(huì)有大量小網(wǎng)站出來(lái)，又會(huì)有大批死去，“如果最初的目標(biāo)不夠明確，網(wǎng)站最后的命運(yùn)往往就是死掉。”

　　“在2007年加入麥網(wǎng)的時(shí)候，我就跟團(tuán)隊(duì)明確表示，麥網(wǎng)要成為麥考林的先鋒，要做成行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的電子商務(wù)平臺(tái)，而且我也給他們講了具體的規(guī)劃和目標(biāo)。只有目標(biāo)夠明確，員工的方向感才會(huì)強(qiáng)。”浦思捷表示，“如果一個(gè)公司連最基本的為之奮斗的目標(biāo)都沒(méi)有，又談何激勵(lì)員工？所以，明確公司的發(fā)展目標(biāo)是有效激勵(lì)的第一步。只有公司的愿景能讓員工從心里認(rèn)可時(shí)，員工才能積極工作，激勵(lì)制度和方法才會(huì)有效。當(dāng)他們對(duì)公司有了最基本的評(píng)估之后，隨之而來(lái)的就是對(duì)自己職業(yè)的規(guī)劃，他們會(huì)知道在這樣的一個(gè)平臺(tái)上，公司的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，個(gè)人的職業(yè)生涯自然也會(huì)不斷地向上走。”

　　在公司的“大目標(biāo)”之下，浦思捷又為員工設(shè)立了很多可實(shí)現(xiàn)的“小目標(biāo)”。“在公司，每解決一個(gè)問(wèn)題、每實(shí)現(xiàn)一個(gè)小目標(biāo)就好像玩游戲過(guò)關(guān)一樣，很興奮，也很有成就感。所以目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹(shù)上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來(lái)就能摘到。”浦思捷很享受這樣的工作體驗(yàn)。

　　麥網(wǎng)主要是經(jīng)營(yíng)麥考林的產(chǎn)品，這樣的電子商務(wù)平臺(tái)自然要有業(yè)績(jī)?nèi)ブ巍?ldquo;我會(huì)給他們?cè)O(shè)立一些目標(biāo)，比如說(shuō)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。對(duì)于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難易程度我會(huì)先做個(gè)評(píng)估，什么樣的目標(biāo)肯定可以完成，但需要付出很多努力。比如單日營(yíng)業(yè)額從2007年的每日 幾十萬(wàn)元開(kāi)始，我會(huì)逐漸加，100萬(wàn)元，120萬(wàn)元……向上加，每當(dāng)實(shí)現(xiàn)一個(gè)，員工的干勁就會(huì)更足。”浦思捷笑得很狡黠，“打游戲知道吧？一個(gè)個(gè)關(guān)卡很有挑戰(zhàn)性，但過(guò)去之后就有成就感和滿足感。我為員工設(shè)置的就是一些要經(jīng)過(guò)努力才能過(guò)去的‘關(guān)卡’，讓他們通過(guò)之后獲得跟玩游戲過(guò)關(guān)一樣的快樂(lè)。”

　　今年的某一天，麥網(wǎng)的單日銷售達(dá)200萬(wàn)元，浦思捷帶著員工一起慶祝；就在剛剛過(guò)去的10月份，有一天的銷售額突破了300萬(wàn)元。“當(dāng)一個(gè)個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之后，員工本身就有成就感，他們會(huì)很自然想起我曾經(jīng)跟他們分享過(guò)的公司目標(biāo)，他們會(huì)覺(jué)得公司制定的目標(biāo)絕對(duì)是可信賴的，就會(huì)更努力地朝著目標(biāo)努力。一次次小目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)帶動(dòng)著公司快速發(fā)展，而小目標(biāo)實(shí)現(xiàn)得越多，就意味著愈來(lái)愈接近公司的目標(biāo)。”在浦思捷看來(lái)，不斷用完成小目標(biāo)的方式對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)產(chǎn)生了很好的效果：當(dāng)目標(biāo)明確并迫切地需要實(shí)現(xiàn)時(shí)，員工就對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對(duì)工作產(chǎn)生強(qiáng)大的責(zé)任感，平時(shí)不用別人監(jiān)督就能自覺(jué)地把工作搞好。這種目標(biāo)激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生非常好的效果。

　　“將自己的職位與技能從公司放大到行業(yè)中，對(duì)于自己不足的地方就要通過(guò)學(xué)習(xí)不斷地去彌補(bǔ)，這是對(duì)他們最好的激勵(lì)方式。”

　　麥網(wǎng)從2007年的十幾人擴(kuò)張到現(xiàn)在的100多人，而且人數(shù)還在不斷增多；業(yè)績(jī)也從過(guò)去的幾十萬(wàn)元突破到如今的幾百萬(wàn)元。能做到兩年之內(nèi)有這樣的成長(zhǎng)，浦思捷認(rèn)為這和員工不斷學(xué)習(xí)的能力有關(guān)。“有效激勵(lì)員工并不是每日 都要說(shuō)激勵(lì)的話，而是能調(diào)動(dòng)起員工自我學(xué)習(xí)的積極性和能力。”

　　在麥網(wǎng)，每日 都會(huì)有員工為網(wǎng)站上某個(gè)版塊的某個(gè)內(nèi)容進(jìn)行整改，然后再通過(guò)數(shù)據(jù)檢驗(yàn)工作效果。有一次，一名員工做了一個(gè)版塊設(shè)計(jì)，但設(shè)計(jì)結(jié)果并不盡如人意，只是員工自己覺(jué)得設(shè)計(jì)很好，很不服氣。浦思捷當(dāng)時(shí)并沒(méi)有反駁，也沒(méi)有強(qiáng)硬地要求員工按照自己的想法去改，“創(chuàng)新對(duì)于做網(wǎng)站的工作人員很重要，我和他一起看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的作品，分析別人的作品好在哪里，讓他一條條地總結(jié)出來(lái)，回去再去做一個(gè)版本給我。這樣做，不但讓他保留了自己的自信，而且也讓他在學(xué)習(xí)別人好的作品的過(guò)程中提高了自己的業(yè)務(wù)能力。”在浦思捷看來(lái)，培養(yǎng)員工的再學(xué)習(xí)能力，讓他在學(xué)習(xí)中提升能力并獲得自信遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比單純的語(yǔ)言、物質(zhì)激勵(lì)更為實(shí)用。

　　當(dāng)初浦思捷加入麥網(wǎng)時(shí)，公司并沒(méi)有特別專業(yè)的電子商務(wù)人才。不過(guò)，浦思捷堅(jiān)信通過(guò)大家一起不斷地學(xué)習(xí)，專業(yè)的人才一定會(huì)涌現(xiàn)出來(lái)。“沒(méi)有學(xué)習(xí)就不存在創(chuàng)新，只有整個(gè)團(tuán)隊(duì)都在學(xué)習(xí)，才能激勵(lì)員工的創(chuàng)新活力。”

　　在管理大師彼得·圣吉的《第五項(xiàng)修煉》中也有關(guān)于學(xué)習(xí)型組織的說(shuō)法：在學(xué)習(xí)型組織中，每個(gè)人都要參與識(shí)別和解決問(wèn)題，使組織能夠不斷地嘗試、改善和提高它的能力。在學(xué)習(xí)型組織內(nèi)，雇員參加問(wèn)題的識(shí)別，這意味著要懂得顧客的需求。雇員還要解決問(wèn)題，這意味著要以一種獨(dú)特的方式將一切綜合起來(lái)考慮以滿足顧客的需求。

　　“公司每一個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都要經(jīng)歷一個(gè)過(guò)程，而在這個(gè)過(guò)程中又會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題。整個(gè)團(tuán)隊(duì)的智慧要大于每個(gè)人的認(rèn)知，通過(guò)集體思考和分析，找出個(gè)人的弱點(diǎn)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的向心力，最大化學(xué)習(xí)成果。”浦思捷希望自己的團(tuán)隊(duì)也能成為一個(gè)“學(xué)習(xí)型組織”。“最主要的就是我們會(huì)把問(wèn)題匯總，總結(jié)出大家共同面臨的問(wèn)題，分享各自在這個(gè)過(guò)程中的收獲與教訓(xùn)。因?yàn)槊總€(gè)人看問(wèn)題的視角都是不同的，大家綁在一起學(xué)習(xí)，效果會(huì)很好。通過(guò)學(xué)習(xí)，大家可以不斷地獲取新知，在工作中自然會(huì)更努力，公司的成長(zhǎng)也會(huì)更快。”

　　畢竟，公司的發(fā)展需要專業(yè)的人才做支撐，浦思捷希望把每一個(gè)員工都培養(yǎng)成可以獨(dú)擋一面的人才，“把他們都培養(yǎng)成專業(yè)人才，這才是對(duì)他們最好的激勵(lì)。”但人才的培養(yǎng)速度往往不及公司發(fā)展的速度，浦思捷為此下了很多功夫。“有一次，一個(gè)老員工向我提出辭職，他就是因?yàn)槟承I(yè)知識(shí)欠缺一直沒(méi)有升職，公司那段時(shí)間招進(jìn)來(lái)不少新人，雖然他的資歷很老，但也得向后來(lái)的人匯報(bào)工作，或許是自尊心受不了。”浦思捷回憶著，“了解他的想法之后，我沒(méi)說(shuō)太多的話，作為老員工有這樣的心情也很正常。但他有了這樣的情緒和想法以后，工作肯定會(huì)受影響，我要做的事情是必須鼓勵(lì)他。”結(jié)果，浦思捷并沒(méi)有立刻接受那位老員工的辭職請(qǐng)求，而是建議他再多留一段時(shí)間，好好彌補(bǔ)自己欠缺的專業(yè)知識(shí)，等到什么時(shí)候覺(jué)得專業(yè)知識(shí)學(xué)得差不多了再離職。“專業(yè)知識(shí)不足就算再換到其他的平臺(tái)依然不會(huì)有成就，既然公司現(xiàn)在有不少專業(yè)的人，為什么不跟他們多學(xué)一點(diǎn)呢？在麥網(wǎng)學(xué)好之后再出去，對(duì)于個(gè)人未來(lái)的職業(yè)生涯肯定也會(huì)有很好的幫助。”

　　浦思捷的勸告起了作用，那位老員工最終沒(méi)有離職，工作態(tài)度比以前更認(rèn)真。“因?yàn)楝F(xiàn)在的用工方式，大部分人都不會(huì)在一個(gè)單位做一輩子，但我希望凡是在麥網(wǎng)工作過(guò)的員工通過(guò)在這里的學(xué)習(xí)和工作，無(wú)論是專業(yè)水平還是工作技能都能得到大幅度提升。我經(jīng)常告訴他們，本事學(xué)到手了，永遠(yuǎn)是自己的。不要把自己的職位局限在公司范圍，要放大到整個(gè)行業(yè)中，哪些地方不足，哪些是自己的優(yōu)勢(shì)，心里會(huì)更加清楚。而且既然知道了自己的不足，那就要不斷學(xué)習(xí)，這是對(duì)他們最好的激勵(lì)方式。”“良好的工作氛圍只是打開(kāi)員工內(nèi)心的輔助手段，要想真正激發(fā)他們的熱情，還要讓員工時(shí)刻感覺(jué)到被尊重、被認(rèn)可、被需要。”

　　對(duì)員工而言，團(tuán)隊(duì)的氛圍很重要，缺乏“人情味”的公司猶如一潭死水，員工又怎么會(huì)積極工作。麥網(wǎng)會(huì)議室的名稱都很有意思——“麥田”、“麥圈”、“麥餅”，浦思捷認(rèn)為，“不能讓一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)太過(guò)死板，那樣公司是不會(huì)成長(zhǎng)的，輕松、愉快的工作氛圍有助于員工思維的創(chuàng)新。”

　　不過(guò)，良好的氛圍在浦思捷看來(lái)只是打開(kāi)員工內(nèi)心的輔助手段，要想真正激發(fā)他們的積極性，還要讓員工時(shí)刻感覺(jué)到被尊重、被認(rèn)可、被需要。“其實(shí)，這些都是人在精神層面的追求，有時(shí)候，滿足精神上的需求比物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更有成效。”

　　在麥網(wǎng)，曾經(jīng)有一個(gè)業(yè)績(jī)不好的員工，而且上級(jí)也跟浦思捷表示過(guò)對(duì)這名員工的不滿，示意讓浦思捷去處理。“人在這個(gè)時(shí)候都比較敏感，他也感覺(jué)到了，明顯比以前蔫了好多。我并沒(méi)有把他喊來(lái)批評(píng)或者罵他一頓，那樣只會(huì)激化他負(fù)面的情緒。既然他自己已經(jīng)意識(shí)到了，與其批評(píng)，不如去激勵(lì)他。”于是，浦思捷跟他一起分析為什么公司對(duì)他的工作會(huì)不滿意，原因出在哪里。“我和他一起規(guī)劃他在公司的未來(lái)，跟他說(shuō)每日 讓他做什么，一個(gè)星期一個(gè)星期地去規(guī)劃。”幾個(gè)星期過(guò)后，那名員工的業(yè)績(jī)明顯好轉(zhuǎn)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也開(kāi)始夸獎(jiǎng)他。“漸漸地，他又有了自信，看領(lǐng)導(dǎo)的眼神也不再躲閃了。他現(xiàn)在的表現(xiàn)非常好，算是我們這里最優(yōu)秀的員工之一了。”

　　在浦思捷看來(lái)，對(duì)員工的尊重與鼓勵(lì)是一種很基本的激勵(lì)方式，最好還要懂得如何適度地將員工的優(yōu)點(diǎn)“擴(kuò)大化”。“每個(gè)員工都有自己的優(yōu)點(diǎn)，但有時(shí)他們做得好的地方往往也只有某個(gè)固定圈子中的人能知道。這個(gè)時(shí)候，我要做的是通過(guò)各種渠道讓整個(gè)公司和其他部門的人也都知道，擴(kuò)大影響力，這樣做，我的員工會(huì)覺(jué)得被認(rèn)可、被重視，工作的積極程度可想而知。”浦思捷坦言，這種將優(yōu)點(diǎn)、表?yè)P(yáng)“擴(kuò)大化”的做法也是他經(jīng)過(guò)多年“實(shí)戰(zhàn)”總結(jié)出的有效高招。“比如說(shuō)，我在給工作優(yōu)秀的員工發(fā)郵件時(shí)也會(huì)抄送給其他部門的員工，號(hào)召大家向他學(xué)習(xí)，這樣做的結(jié)果是，優(yōu)秀的會(huì)越來(lái)越優(yōu)秀，想成為優(yōu)秀的就會(huì)更加努力，這是一種連鎖性的影響。”

　　雖說(shuō)作為公司的管理者不應(yīng)該吝嗇表達(dá)自己的贊美，但這種表?yè)P(yáng)最好是用在“刀刃”上。“我手下有個(gè)做業(yè)務(wù)的員工，他的業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，但在與人溝通上很差。有一次，我把他叫到辦公室，告訴他明天開(kāi)會(huì)要他做總結(jié)發(fā)言。對(duì)他光是語(yǔ)言上的激勵(lì)沒(méi)用，必須給他放在一個(gè)必須說(shuō)話的場(chǎng)合，逼著他去說(shuō)話，不管他是否緊張。等到開(kāi)會(huì)的時(shí)候，不管他講得怎樣，我都會(huì)當(dāng)眾夸獎(jiǎng)他，慢慢地，他的信心就會(huì)培養(yǎng)起來(lái)。其實(shí)夸獎(jiǎng)只是增加信心的一部分，最重要的是讓他能邁出那一步。”

　　美國(guó)管理學(xué)家惠特曼和彼得斯對(duì)全美歷史最長(zhǎng)、業(yè)績(jī)最好的60家大公司的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，它們之所以能保持經(jīng)久不衰，秘密就是“把員工當(dāng)作重要的資產(chǎn)”來(lái)經(jīng)營(yíng)。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，它們一直在營(yíng)造更利于吸引、留住人才的環(huán)境和氛圍，立志于滿足員工受尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。對(duì)此，浦思捷深有感觸。“不管用什么方法去激勵(lì)員工，我只想讓他們覺(jué)得工作起來(lái)有意義。我的這些激勵(lì)做法并不‘昂貴’，但卻可以提高員工的士氣，為什么不去做呢？”

　　有效激勵(lì)要按需給予

　　熊浩 北大 縱橫 人力資源 中心合伙人

　　有效地對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)，必須注意以下幾個(gè)方面：針對(duì)性、公平性和及時(shí)性。

　　一、提高激勵(lì)的針對(duì)性。企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)應(yīng)該針對(duì)員工的具體需要而進(jìn)行。有的員工希望能得到更多的物質(zhì)激勵(lì)，而有的員工希望得到更多的精神激勵(lì)，比如領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。因此，只有根據(jù)員工需要制定的激勵(lì)才算是有效激勵(lì);二、提高激勵(lì)的公平性。每位員工都有將自己的所得與他人進(jìn)行比較的傾向，如果他認(rèn)為自己的付出、回報(bào)與他人相比更低，將失去公平感，使得本來(lái)很好的一項(xiàng)激勵(lì)措施會(huì)大打折扣。因此，企業(yè)的激勵(lì)設(shè)計(jì)應(yīng)考慮到公平性，尤其應(yīng)注意制度公平和程序公平；三、提高激勵(lì)的及時(shí)性。員工在達(dá)到績(jī)效目標(biāo)或做了有利于企業(yè)的行為后，應(yīng)及時(shí)地予以獎(jiǎng)勵(lì)。“今天的事情，今天獎(jiǎng)勵(lì)”這樣的激勵(lì)方法最有效。它不僅反映了企業(yè)的運(yùn)行效率，也反映出企業(yè)對(duì)員工價(jià)值的重視。