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  2013年10月04日       
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績效 計劃是企業(yè) 績效管理 的第一步。在這個階段,公司高層、各部門負(fù)責(zé)人、 人力資源 部門和員工共同負(fù)責(zé)績效目標(biāo)計劃的制定。從開始計劃到計劃落地,溝通的作用至關(guān)重要。

績效計劃是企業(yè)績效管理的第一步。在這個階段,公司高層、各部門負(fù)責(zé)人、人力資源部門和員工共同負(fù)責(zé)績效目標(biāo)計劃的制定。各方需要就考核目標(biāo)、評價內(nèi)容、考核主體、考核對象等內(nèi)容達(dá)成共識和一致意見,其中的過程比較繁復(fù)的。從開始計劃到計劃落地,溝通的作用至關(guān)重要。主要體現(xiàn)在以下幾個方面:

一、糾正偏差

公司的經(jīng)營班子掌握的信息一般來說更多地偏向于外面因素和宏觀環(huán)境,從戰(zhàn)略層面、財務(wù)層面和市場層面考慮的因素更多一些。而分廠經(jīng)理更多地關(guān)注 現(xiàn)場管理 和實(shí)際運(yùn)行中存在的困難和問題。事業(yè)部總經(jīng)理則處于相對綜合的信息流層面。各方只從自己的角度看問題,指標(biāo)的設(shè)立會產(chǎn)生很大的偏差。如果只由高層班子定指標(biāo),會出現(xiàn)忽略一線實(shí)際問題的偏差,如果只由一線分廠負(fù)責(zé)人定指標(biāo),可能會出現(xiàn)看不到外部環(huán)境的變化和差距。因此,充分的溝通能夠起到較好的糾偏作用。

二、明確雙方的底線

并不是所有的因素都存在判斷上的偏差,但卻存在心理底線的一面。充分的溝通會出現(xiàn)引起妥協(xié)的情況,但妥協(xié)也是有限度的,關(guān)鍵是通過溝通可以讓各方明白其他方的心理高限或低限,最后求得一個最大公約數(shù)。

三、達(dá)成共識

各方可以接受的最大公約數(shù)就是共識的表現(xiàn)。除了財務(wù)類指標(biāo)、客戶類指標(biāo)等比較容易確定具體指標(biāo)值kpi,能夠通過溝通達(dá)成最大公約數(shù)外,內(nèi)部運(yùn)行與流程類指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)中能定量的盡可能量化,實(shí)在不能量化的,定性指標(biāo)及其考核也可以通過溝通達(dá)成共同接受的標(biāo)準(zhǔn)用語。達(dá)成共識也有利于在績效指標(biāo)進(jìn)入考核階段時按共同認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施,避免出現(xiàn)因各方理解差異造成的考核失效。

四、形成合力

充分的溝通有利于讓各方參與到績效考核與管理的工作機(jī)制中來,讓大家認(rèn)識到績效不是某一部門的事情,更不是某一個人的事情,而是公司、事業(yè)部、分廠和員工共同的責(zé)任。讓公司高層和事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)明白績效計劃落地,需要把指標(biāo)分解到基層單位,但更需要公司和事業(yè)部的不斷關(guān)注和支持、幫助。讓基層員工和管理人員感受到來自事業(yè)部和公司高層的支持力量,強(qiáng)化完成績效目標(biāo)的信心和力量,提升員工和基層管理人員的士氣。

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隨機(jī)讀管理故事:《買復(fù)印紙的困惑》
老板叫一員工去買復(fù)印紙。員工就去了,買了三張復(fù)印紙回來。老板大叫,三張復(fù)印紙,怎么夠,我至少要三摞。員工第二天就去買了三摞復(fù)印紙回來。老板一看,又叫,你怎么買了B5的,我要的是A4的。員工過了幾天,買了三摞A4的復(fù)印紙回來,老板罵道:怎么買了一個星期,才買好?員工回:你又沒有說什么時候要。一個買復(fù)印紙的小事,員工跑了三趟,老板氣了三次。老板會搖頭嘆道,員工執(zhí)行力太差了!員工心里會說,老板能力欠缺,連個任務(wù)都交待不清楚,只會支使下屬白忙活!
點(diǎn)評:
行事前一定要做講清結(jié)果,講清后果,溝通到位。
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