這樣的說法對外企來說可謂沒錯。不過對內(nèi)企而言則多少有些疑問。年終獎在內(nèi)企被當(dāng)作是提高員工定著率的重要武器，同時(shí)，它也是在年底檢驗(yàn)雇傭雙方誠信度的試金石。

 

    外企的薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成基本分成平時(shí)工資和年終獎這兩塊。年終獎一般是第十三個(gè)月工資，有些還有年終花紅。不過年終花紅至多是1，2個(gè)月的工資，有些甚至沒有。通常來說，外企的年薪也就是13——15個(gè)月的工資，多的并不常見。內(nèi)企則不同，內(nèi)企的年終獎變數(shù)非常之大，從0到幾十個(gè)月工資的都有。但為什么它們會有這樣的不同？下面我會來分析一下。

 

    無論是外企還是內(nèi)企，薪酬的構(gòu)成都是與它們各自的管理背景有關(guān)的。外企之所以強(qiáng)調(diào)月薪而不是年薪，這是因?yàn)閷?yīng)聘者而言，現(xiàn)實(shí)的每個(gè)月工資是最重要的薪酬考慮籌碼，這幾乎也是外企的職場通用規(guī)則。而且，外企普遍都有完善的職位、職業(yè)能力的評估體系，這樣它們就很容易測算出一個(gè)職位和一個(gè)人才的通常市場水準(zhǔn)。年終獎在這里的意義，更側(cè)重于年底的福利，并不是薪酬的重要部分。內(nèi)企之所以有如此大的年終獎差異，也是由它們的管理背景所決定的。內(nèi)企普遍缺乏對人才的評估體系，每家公司的職位都千變?nèi)f化，但凡做到個(gè)中層高層的，也都是向“無所不能”的老板直接匯報(bào)，但究竟這個(gè)職位值多少錢，其實(shí)出了這個(gè)公司誰也不知道。假使還是老板的七姑八姨、親戚朋友之類的人做的職位，就更沒有市場價(jià)值可言了。

 

    在這樣的環(huán)境下，老板們思考的問題往往就有兩個(gè)。一個(gè)是，既然缺乏完善的 人力資源 評估系統(tǒng)，那么，就只有“相馬不如賽馬”。一個(gè) 經(jīng)理人 到內(nèi)企工作，往往是需要經(jīng)受這樣那樣的考驗(yàn)的，他的年終獎也往往如此。如果一旦經(jīng)受不住考驗(yàn)，半途走掉，那么年終獎也就此泡湯。如果是通過了考驗(yàn)，又好歹熬到了年底，那么，經(jīng)過這些時(shí)間，老板基本上對這個(gè)經(jīng)理人的工作能力也算是心里有了個(gè)譜，該給多少，年底論功行賞。

 

    這種做法，也不見得是錯的。不過對一個(gè)經(jīng)理人而言，往往會像是一場賭博。干的好不好這個(gè)事情，實(shí)際上評估起來難度也頗大。哪怕就算是做 銷售 的經(jīng)理，完成不好要找些若干借口也不算是什么難事；完成的好，也往往也不見得是個(gè)人的功勞。那么，對經(jīng)理人而言，就很容易出現(xiàn)脫離人力資源市場的薪酬待遇，不是物超所值，就是“價(jià)高質(zhì)次”。吻合市場行情的薪酬，在這樣的體系里恐怕是不易。年終獎在這里，往往起到的是一個(gè)平衡的重要作用。而這種平衡感，也只能是來自于老板的個(gè)人評估。

 

    老板的第二個(gè)考量是，公司有多少利潤。公司利潤這個(gè)事情，在中國這個(gè)多變的市場往往也是很難預(yù)測的。中國企業(yè)至少在這幾年，各行各業(yè)大打價(jià)格戰(zhàn)還是 市場 營銷 的主流。大多數(shù)的 營銷總監(jiān) ，我們可以再給他們冠兩頂帽子：降價(jià)總監(jiān)和促銷總監(jiān)。雖然這些人口口聲聲品牌品牌，其實(shí)真會做品牌的鳳毛麟角，這些人通常最擅長的就是把公司利潤越做越低，把品牌做成不促不銷。既然市場大環(huán)境如此，那么老板也得對年終這筆大開支心里有所準(zhǔn)備。年關(guān)對員工是樂事（因?yàn)槭悄媚杲K獎），對老板卻是苦事（因?yàn)橐l(fā)年終獎）。利潤多多發(fā)，利潤少少發(fā)，這也是很容易理解的事情。

 

    不過，也不見得人人這么懂得互惠和誠信。也有老板是賺得盆滿缽滿卻對員工摳得很的。小氣大概是其中的一個(gè)原因，但是這種個(gè)性秉自天性，也很難改掉。怕員工拿了年終獎就走恐怕就更是一個(gè)重要原因了。2月份該拿的年終獎，拖到4月5月甚至年中的老板也大有人在。他們的思考恐怕是這樣：就算你現(xiàn)在走，至少你半年的年終獎該泡湯了吧？不過這樣的算法恐怕過于直線，他們不知道就算是這樣賺了半年的年終獎，終究失去的還是員工的尊重與雇主的口碑。事實(shí)上，這才是決定一個(gè)公司長遠(yuǎn)發(fā)展的根本所在。 企業(yè)文化 講的再好，道德文章寫的再漂亮，也抵不上工資晚發(fā)，年終獎晚發(fā)換來的損失大。要檢驗(yàn)一個(gè)老板是否誠信其實(shí)很簡單，就看他發(fā)工資和發(fā)年終獎準(zhǔn)不按時(shí) 就可以了。但凡是連工資都要拖著的老板，幾乎沒有一個(gè)是誠信的，因?yàn)檫@是商業(yè)的根本——道德。

 

    不過從另外一個(gè)角度講，員工中的年終混混倒也真的不少。別人都忙著過年的活計(jì)，他們就在一邊發(fā)發(fā)牢騷。但凡這樣的人，過了年拿了年終獎之后多半沒了人影。

 

    但假使摳門狂老板遇上牢騷狂員工又該怎么辦呢？我倒覺得這還真是天生的一對。但凡是摳門狂老板，缺乏誠信，他的雇主品牌也只能是越做口碑越差，員工也越找越差，人才流失幾乎是必然的。等到精英分子都走完，這個(gè)公司就只能剩下那些牢騷滿腹的員工了。但這些人留在公司的大多數(shù)原因，也只是暫時(shí)找不到更好的工作而已。

 

    事實(shí)上，年終獎的發(fā)放，也真的是一門技術(shù)活。烏漆抹黑的發(fā)法，固然是充滿著博弈的樂趣，但是發(fā)的人總覺得多，拿的人總覺得少，這就是人性。但若是清晰透明的分法，恐怕對整個(gè)公司的管理體系就有了很大的考驗(yàn)。首先你要有和市場接軌的人力資源評估體系，所有人的職位計(jì)劃 ，都是盡可能和市場吻合的；二是你必須要有公正的 績效 評估體系，所有人的工資和獎金，也都是客觀公正的。當(dāng)一個(gè)人的愿景是明確的時(shí)候，他做事的動力也必然是明確的。