經(jīng)營企業(yè)其實(shí)很簡單，它只需關(guān)注三個企業(yè)最原始的命題——企業(yè)有前途、工作有效率和個人有成就。因此， 企業(yè)管理 的核心是 績效 ，以及創(chuàng)造績效的人。

    在鷹騰管理 上市 系列叢書之《績效•劍》中，Yintl(鷹騰咨詢)通過華立集團(tuán)的全景案例闡述了這樣的事實(shí)： 績效管理 要真正發(fā)揮作用和價值，就必須在引入科學(xué)合理的績效管理制度的同時，注重對績效文化的培育，發(fā)揮績效文化的導(dǎo)向功能。績效管理需要“兩只手”，即一方面以制度為法理框架，此為“X法則”；另一方面則重視以文化為激勵導(dǎo)向，此為“Y法則”。只有兩種法則并舉，形成“X＋Y”效果，績效管理才不至于顧此失彼，才有了順利實(shí)施的基礎(chǔ)及正確導(dǎo)向。

    制度與文化看似水火不容，其實(shí)水乳交融，就像太極中的陰陽魚，相生相克，相輔相成，陰陽合合，剛?cè)岵?jì)。在企業(yè)管理過程，企業(yè)有制度，但制度再周全也不可能凡事都能規(guī)定到，所以需要文化時時刻刻對人們的行為起約束作用。因此，企業(yè)需要文化，制度永遠(yuǎn)不可能代替文化的作用。當(dāng)然，企業(yè)管理同樣不能否認(rèn)制度的重要性，由于人的價值取向的差異性、對組織目標(biāo)認(rèn)同的差異性，要想使個體與群體之間達(dá)成協(xié)調(diào)一致，光靠文化管理是不行的。實(shí)際上，在大生產(chǎn)條件下，沒有制度，即使人的價值取向和對組織的目標(biāo)有高度的認(rèn)同，也不可能達(dá)成行動的協(xié)調(diào)一致。

    在績效管理系統(tǒng)中，績效制度是保障，它強(qiáng)調(diào)外在監(jiān)督與控制，是企業(yè)倡導(dǎo)的“文化底限”，即要求員工必須做到的，它在一定程度上影響和指導(dǎo)著績效文化發(fā)展的方向和程度；而績效文化是方向，屬于非條文式管理范疇，其效果重“柔”而輕“剛”，績效文化通過強(qiáng)調(diào)價值觀、理想信念和道德的力量，強(qiáng)調(diào)內(nèi)在的自覺與自律而反作用于績效制度。不同的價值觀，績效管理制度所規(guī)定的內(nèi)容，包括了考核對象、考核重點(diǎn)、考核指標(biāo)的內(nèi)容都會有差異，例如，企業(yè)采取滿足客戶戰(zhàn)略、低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略時，由于企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)不同，績效考核指標(biāo)也會有差異。因此，從這個角度說，績效管理首先是從 企業(yè)文化 出發(fā)，明確企業(yè)的核心價值觀是什么。

    制度與文化兩者相互作用，相互滲透，Yintl(鷹騰咨詢)稱之為績效管理的“X+Y法則”。

    曾經(jīng)被認(rèn)為“一只腳已經(jīng)踏進(jìn)了墳?zāi)?rdquo;的藍(lán)色巨人IBM，于九十年代初，在郭士納掌舵IBM之后，開始著力建立以個人業(yè)績評估計劃（PBC）為基礎(chǔ)，從點(diǎn)績效（個人）、線績效（流程）和面績效（整體）三個層次相結(jié)合的績效管理體系。尤為重要的是，郭士納明確地改變了由IBM創(chuàng)始人老沃森提出的“精益求精、高品質(zhì)的客戶服務(wù)和尊重個人”核心價值觀，創(chuàng)立了IBM的新文化，這就是由“力爭取勝（Win）”、“快速執(zhí)行（Execute）”和“團(tuán)隊精神(Team)”組成的IBM“高績效文化”。與老沃森的基本價值觀相比，郭士納的基本價值觀沒有什么特別之處，但這些基本價值觀正是IBM所失落的。在新的IBM文化內(nèi)核——高績效文化的強(qiáng)力牽引和整合下，通過艱難的業(yè)務(wù)流程變革，藍(lán)色巨人重新走向舞臺，郭士納也解決了大象跳舞的問題。

    因此，績效管理不僅要考慮諸如KPI、平衡計分卡、目標(biāo)計劃考核法等技術(shù)問題，也要關(guān)注企業(yè)的文化面。具有什么樣的文化，就會選擇相應(yīng)的考核方法、流程和指標(biāo)，而這些考核的方法、流程和指標(biāo)反過來又影響到員工對企業(yè)文化的認(rèn)識與認(rèn)同。