第一個(gè)故事：唐僧分傘

    唐僧團(tuán)隊(duì)是一個(gè)知名的團(tuán)隊(duì)，經(jīng)常在學(xué)習(xí) 的時(shí)候都被作為典范來講，但是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的 績(jī)效 管理 似乎做得并不好，我們來看一下他們的績(jī)效管理的故事。

    話說，唐僧團(tuán)隊(duì)乘坐飛機(jī)去旅游，途中，飛機(jī)出現(xiàn)故障，需要跳傘逃生。不巧的是，四個(gè)人只有三把降落傘，勢(shì)必有一個(gè)人沒有辦法使用降落傘逃生。這給師傅提出一個(gè)管理難題。

    為了做到公平，唐僧想到了一個(gè)辦法，對(duì)各位徒弟進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果決定誰可以得到降落傘，如果考核沒有通過，沒有辦法，只能自己受苦，以自由落體的方式，自己跳下去。

    于是，師傅問孫悟空，“悟空，天上有幾個(gè)太陽？”悟空不假思索地答道：“一個(gè)。”師傅說，“好，答對(duì)了，給你一把傘。”接著又問沙僧，“天上有幾個(gè)月亮？”沙僧答道：“一個(gè)。”師傅說，“好，你也答對(duì)了，給你一把傘。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，這么簡(jiǎn)單，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待師傅出題，師傅的題目出來，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎？師傅帶的問題是，“天上有多少星星？”八戒當(dāng)時(shí)就傻掉了，直接就跳下去了。

    過了些日子，師徒四人又乘坐飛機(jī)旅游，結(jié)果途中，飛機(jī)又出現(xiàn)了故障，同樣只有三把傘，師傅如法炮制，再次出題考大家。師傅先問悟空，“中華人民共和國(guó)哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日。”師傅說：“好，給你一把。”又問沙僧，“中國(guó)的人口有多少億？”沙僧說是13億，師傅說，“好的，答對(duì)了。”沙僧也得到了一把傘，輪到八戒，師傅的問題是，13億人口的名字分別叫什么？八戒再次暈倒，又一次以自由落體結(jié)束履行。

    第三次旅游的時(shí)候，飛機(jī)再一次出現(xiàn)故障，這時(shí)候八戒說，“師傅，你別問了，我跳。”然后縱身一跳，師傅雙手合十，說，“阿彌陀佛，殊不知這次有四把傘。”

    這個(gè)故事說明了兩個(gè)問題：

    1、企業(yè)經(jīng)常在出現(xiàn)問題的時(shí)候想到績(jī)效考核這個(gè)工具。

    比如企業(yè)發(fā)現(xiàn)某些員工工作態(tài)度不認(rèn)真，經(jīng)常完不成任務(wù)，比如企業(yè)面臨獎(jiǎng)金分配，不知道如何分才能讓大家滿意的時(shí)候，比如企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)困難，需要裁員的時(shí)候。

    就像故事中的師傅唐僧一樣，他也是在飛機(jī)發(fā)生故障的時(shí)候才想到考核這個(gè)工具。

    這樣的操作思路完全違背了績(jī)效管理致力于幫助員工和組織一起成長(zhǎng)的管理理念，既沒有預(yù)先設(shè)定組織目標(biāo)，也沒有和員工溝通績(jī)效考核指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，只是企業(yè)單方面的決定，按照企業(yè)的邏輯對(duì)員工實(shí)施考核。因此，這種操作方式不可避免地把員工推向?qū)α⒚?，遭到員工的抵制，就像八戒最后表現(xiàn)出的絕望一樣。

    2、績(jī)效考核指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)既不可過低，也不可過高。

    績(jī)效考核指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在員工的能力范圍之內(nèi)，員工跳一跳可以夠的著，這樣的考核指標(biāo)最有效。衡量標(biāo)準(zhǔn)過低，沒有挑戰(zhàn)性，無法引導(dǎo)員工追求高績(jī)效，會(huì)讓員工養(yǎng)成懶惰的習(xí)性；衡量標(biāo)準(zhǔn)過高，無論員工怎么努力，都無法達(dá)到，那么員工也會(huì)失去信心，甚至開始拋棄考核指標(biāo)，他們會(huì)想：“反正我無論怎么做也達(dá)不到，不如干脆落個(gè)輕松自在，扣分就扣分吧。”，于是，考核指標(biāo)也就失去了本來的意義。

    故事中的八戒每次都接到無法完成的考核指標(biāo)，最終無奈失去了信心。相信如果還有下一次旅游的話，八戒一定極力主張師傅不要在坐飛機(jī)了，太折磨人了！

    很多企業(yè)在設(shè)定考核指標(biāo)的時(shí)候，喜歡用高指標(biāo)值強(qiáng)壓?jiǎn)T工，這種指標(biāo)設(shè)計(jì)的假設(shè)是如果指標(biāo)值設(shè)定的不夠高的話，員工就沒有足夠的動(dòng)力。如果用一個(gè)很高的指標(biāo)值考核員工，即便員工沒有完成100%，而只是完成了80%，也已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出企業(yè)的期望了。

    這種邏輯是實(shí)際上強(qiáng)盜邏輯，表現(xiàn)出了經(jīng)理的無能和無助，只知道用高指標(biāo)值強(qiáng)壓?jiǎn)T工，殊不知，指標(biāo)背后的行動(dòng)計(jì)劃才是真正幫助員工達(dá)成目標(biāo)的手段，而指標(biāo)值本身不是。

    其實(shí)，設(shè)定一個(gè)員工經(jīng)過努力可以達(dá)到的指標(biāo)值，然后，幫助員工制定達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃，并幫助員工去實(shí)現(xiàn)，才是經(jīng)理的價(jià)值所在，經(jīng)理做到了這一點(diǎn)，才是實(shí)現(xiàn)了幫助員工成長(zhǎng)的目標(biāo)，才真正體現(xiàn)了經(jīng)理的價(jià)值！

    第二個(gè)故事：制度的力量

    這是歷史上一個(gè)制度建設(shè)的著名例證。18世紀(jì)末期，英國(guó)政府決定把犯了罪的英國(guó)人統(tǒng)統(tǒng)發(fā)配到澳洲去。

    一些私人船主承包從英國(guó)往澳洲大規(guī)模地運(yùn)送犯人的工作。英國(guó)政府實(shí)行的辦法是以上船的犯人數(shù)支付船主費(fèi)用。當(dāng)時(shí)那些運(yùn)送犯人的船只大多是一些很破舊的貨船改裝的，船上設(shè)備簡(jiǎn)陋，沒有什么醫(yī)療藥品，更沒有醫(yī)生，船主為了謀取暴利，盡可能地多裝人，使船上條件十分惡劣。一旦船只離開了岸，船主按人數(shù)拿到了政府的錢，對(duì)于這些人能否能遠(yuǎn)涉重洋活著到達(dá)澳洲就不管不問了。

    有些船主為了降低費(fèi)用，甚至故意斷水?dāng)嗍场?年以后，英國(guó)政府發(fā)現(xiàn)：運(yùn)往澳洲的犯人在船上的死亡率達(dá)12﹪，其中最嚴(yán)重的一艘船上424個(gè)犯人死了158個(gè)，死亡率高達(dá)37﹪。英國(guó)政府費(fèi)了大筆資金，卻沒能達(dá)到大批移民的目的。

    英國(guó)政府想了很多辦法。每一艘船上都派一名政府官員監(jiān)督，再派一名醫(yī)生負(fù)責(zé)犯人和醫(yī)療衛(wèi)生，同時(shí)對(duì)犯人在船上的生活標(biāo)準(zhǔn)做了硬性的規(guī)定。但是，死亡率不僅沒有降下來，有的船上的監(jiān)督官員和醫(yī)生竟然也不明不白地死了。原來一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合污就被扔到大海里喂魚了。政府支出了監(jiān)督費(fèi)用，卻照常死人。

    政府又采取新辦法，把船主都召集起來進(jìn)行教育學(xué)習(xí) ，教育他們要珍惜生命，要理解去澳洲去開發(fā)是為了英國(guó)的長(zhǎng)遠(yuǎn)大計(jì)，不要把金錢看得比生命還重要但是情況依然沒有好轉(zhuǎn)，死亡率一直居高不下。

    一位英國(guó)議員認(rèn)為是那些私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在于政府給予船主報(bào)酬是以上船人數(shù)來計(jì)算的。他提出從改變制度開始：政府以到澳洲上岸的人數(shù)為準(zhǔn)計(jì)算報(bào)酬，不論你在英國(guó)上船裝多少人，到了澳洲上岸的時(shí)候再清點(diǎn)人數(shù)支付報(bào)酬。

    問題迎刃而解。船主主動(dòng)請(qǐng)醫(yī)生跟船，在船上準(zhǔn)備藥品，改善生活，盡可能地讓步每一個(gè)上船的人都健康地到達(dá)澳洲。一個(gè)人就意味著一份收入。

    自從實(shí)行上岸計(jì)數(shù)的辦法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。有些運(yùn)載幾百人的船只經(jīng)過幾個(gè)月的航行竟然沒有一個(gè)人死亡。

    案例中，最初的考核導(dǎo)向是以上船人頭數(shù)計(jì)算船主費(fèi)用，那么船主在船離岸之前已經(jīng)拿到了自己的費(fèi)用，所以，船主就不再關(guān)心離岸之后的事情，于是，造成了大量煩人莫名其妙地死亡。當(dāng)英國(guó)政府發(fā)現(xiàn)了這些問題之后，開始增設(shè)監(jiān)督機(jī)制，增加教育學(xué)習(xí) ，但是由于考核導(dǎo)向沒有改變，英國(guó)政府所做的努力基本上是徒勞。最后，英國(guó)政府終于發(fā)現(xiàn)了問題的癥結(jié)所在，改變了考核導(dǎo)向，變按上船人頭數(shù)計(jì)算費(fèi)用為到岸人頭數(shù)計(jì)算費(fèi)用，問題得到解決。

    企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理也是如此，企業(yè)的考核導(dǎo)向是什么，員工才會(huì)按照什么方向去努力。

    如果企業(yè)認(rèn)為績(jī)效考核是懲罰員工的工具，那么企業(yè)在設(shè)置考核指標(biāo)的時(shí)候，就會(huì)把關(guān)注點(diǎn)放在如何監(jiān)督員工不犯錯(cuò)誤上，那么員工的行為就是避免犯錯(cuò)，而忽視創(chuàng)造性。員工忽視創(chuàng)造性，就不能給企業(yè)帶來戰(zhàn)略性增長(zhǎng)，那么企業(yè)的目標(biāo)就無法達(dá)成；

    如果企業(yè)的績(jī)效導(dǎo)向是組織目標(biāo)的達(dá)成，那么企業(yè)的考核導(dǎo)向就是在組織大目標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行目標(biāo)分解和考核指標(biāo)制定，在這樣的導(dǎo)向指引下，員工的行為就趨于與組織目標(biāo)保持一致，分解組織目標(biāo)，理解上級(jí)意圖，并制定切實(shí)可行的計(jì)劃，與經(jīng)理成為績(jī)效合作伙伴，在經(jīng)理的幫助下，不斷改善，最終支持組織目標(biāo)的達(dá)成。

    什么樣的考核導(dǎo)向決定了員工會(huì)采取什么樣的行為，把員工和組織績(jī)效關(guān)聯(lián)的考核導(dǎo)向，一定會(huì)讓員工想辦法努力達(dá)成目標(biāo)，在組織大目標(biāo)的引導(dǎo)下，不斷提升自我，保持和組織發(fā)展同步。