績效 主義，“能幫助那些所在市場相對穩(wěn)定、 生產(chǎn)運營 相對穩(wěn)定的企業(yè)克服員工惰性，能夠促進(jìn)那些容易衡量的、周期較短的、相對重要的目標(biāo)和指標(biāo)的實現(xiàn)。而對于激發(fā)員工出神入化的激情與創(chuàng)新無能為力，對于促進(jìn)那些不易衡量的、周期較長的遠(yuǎn)景和目標(biāo)無能為力，對于促進(jìn)那些基礎(chǔ)的、不甚重要的事情長期堅持下去也能力有限”。績效主義膿包長在企業(yè)身上畢竟不舒服，那么這一膿包如何切除、如何破解？

    筆者（劉化檁）認(rèn)為至少可以從以下四個方面著手。

    第一， 績效管理 本身的完善。

    很多專家學(xué)者從績效管理本身這點來出發(fā)，如袁小彤的《績效管理的失敗》、楊浩瀚的《管理者VS績效評估》等等，提出了富有見地的見解和解決之路，尤其是績效管理實施中需要的著力點。在為客戶進(jìn)行有關(guān)績效咨詢項目中，筆者也曾從績效管理本身進(jìn)行種種探索和完善。

    完善著力點之一是績效方向?？冃Х较蛲鹑缰笓]棒，你指向哪里，大家就打向哪里?？冃Х较蛲晟撇粌H僅關(guān)注從戰(zhàn)略分解下來的硬性指標(biāo)、硬業(yè)績要更為科學(xué)、完善，而且關(guān)注對組織長遠(yuǎn)發(fā)展相關(guān)的軟指標(biāo)、軟業(yè)績。什么是軟指標(biāo)、軟業(yè)績？比如對某個分公司來講，不僅是要完成收入、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長有關(guān)的一系列要求，而且要關(guān)注整個分公司的組織氛圍、員工滿意度與敬業(yè)度、分公司整體的管理水平和整體隊伍能力水平。組織氛圍、員工滿意度與敬業(yè)度、分公司整體的管理水平和整體隊伍能力水平這些軟指標(biāo)、軟業(yè)績，不僅僅對當(dāng)期業(yè)績的完成具有促進(jìn)作用，而且對于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展更具有深遠(yuǎn)意義和影響。在中移動、中糧、華潤、工行等央企的績效考核方向中，對這些軟指標(biāo)、軟業(yè)績都特別關(guān)注，這些指標(biāo)權(quán)重占比從20%到50%不等。此外，對 經(jīng)理人 員的考核中，不僅僅關(guān)注硬業(yè)績、軟業(yè)績，而且關(guān)注“德、能、勤、廉”這些驅(qū)動型指標(biāo)的考核與衡量。國資委對央企領(lǐng)導(dǎo)班子、央企對各二級單位領(lǐng)導(dǎo)班子的年度績效評價中，從硬業(yè)績、軟業(yè)績、“德、能、勤、廉”等進(jìn)行全方位評價，而不僅僅關(guān)注硬業(yè)績。這些做法，從短期來看，增加了工作量并產(chǎn)生不了太多價值，但從長期來看，整個組織會走的更為穩(wěn)健、更為實在，這值得國內(nèi)各類企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)，尤其是那些僅僅關(guān)注硬業(yè)績的民營企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)。

    完善著力點之二是績效長周期的目標(biāo)與衡量。績效管理中很麻煩的一點是，績效周期最短也為年度評價。但是，一些優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)著手進(jìn)行長周期的評估和衡量。董事會對公司總經(jīng)理及其領(lǐng)導(dǎo)班子的評價、總部對各子分公司及其領(lǐng)導(dǎo)班子的評價、甚至公司對各個職能部門的評價，不僅僅關(guān)注年度周期的目標(biāo)與衡量，而且關(guān)注3-5年的長周期評價和衡量。這種長周期的衡量，可弱化年度周期衡量的弊端，促使各公司、各職能部門關(guān)注長期導(dǎo)向。尤其是這些衡量與中長期激勵的延期支付結(jié)合起來時，更是如此。

    完善著力點之三是績效溝通的高質(zhì)量對話。定期的績效對話，不僅僅關(guān)注績效指標(biāo)的完成情況，而且對績效完成的思路、方式、方法和一些基本原則進(jìn)行對話。“不管黑貓、白貓，抓住老鼠就是好貓”的貓論，會促使一些管理人員為了近期的利益而急功近利，但可能會對公司的長期發(fā)展產(chǎn)生非常不利的影響。在績效對話中，需要摒棄貓論，對績效完成的思路、方式、方法和堅守的一些基本原則進(jìn)行對話，既會保證既關(guān)注當(dāng)期績效的改進(jìn)和完成，又會利于績效驅(qū)動因素的良性發(fā)展，并對未來發(fā)展植入良性的績效基因。

    績效管理本身的完善，總體上仍是在交易系統(tǒng)中進(jìn)行完善。即使做得非常完美，也難跳出交易市場的圈子，難以擺脫交易市場的味道。因此，對績效主義膿包的破解，還需要跳出績效管理這個視角，轉(zhuǎn)向?qū)\營管理提升、對 企業(yè)文化 建設(shè)、對領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)與培養(yǎng)這些內(nèi)容。

    第二，運營管理提升。

    對農(nóng)民來說，一畝農(nóng)田，再怎么衡量，產(chǎn)出并不會因此而飛速提升；一畝農(nóng)田的產(chǎn)出與當(dāng)前的技術(shù)條件、精耕細(xì)作程度、土壤情況、天氣情況具有很大關(guān)系。對企業(yè)的產(chǎn)出也一樣。

    運營管理提升就是試圖改善技術(shù)條件、提高精耕細(xì)作水平、改善土壤、應(yīng)對天氣變化等而進(jìn)行的努力。所以，對技術(shù)研發(fā)的投入與研發(fā)管理的提升、對客戶市場的投入與客戶關(guān)系管理的提升、對 供應(yīng)鏈 的投入與供應(yīng)管理的提升等等，這些內(nèi)容才具有促進(jìn)產(chǎn)出提升的可能。運營管理提升，就是提升整個組織系統(tǒng)的能力。只有整體的系統(tǒng)能力提升了，在系統(tǒng)中進(jìn)行運作的農(nóng)民才能提打出更多糧食，在系統(tǒng)中進(jìn)行運作的人員才能做出更好的成績。

    第三，企業(yè)文化建設(shè)。

    組織是由人組成的，管理的對象是人，因此管理需要對人性的理解，需要文化來牽引人性，而不僅僅是交易市場。因為交易市場具有短期性，而文化一旦形成，則具有長期價值。華為的任正非認(rèn)為“物質(zhì)資源終會枯竭，只有文化才能生生不息”；比如招商銀行的馬蔚華認(rèn)為“文化是力量的源泉，企業(yè)文化是決定企業(yè)長期經(jīng)營績效和持續(xù)成長的關(guān)鍵變量”。但“價值觀失衡”在各行各業(yè)的公司中都普遍存在。員工們要么不知道公司的價值觀是什么，要么認(rèn)為公司價值觀履不履行無所謂。

    大凡成功的企業(yè)，在文化建設(shè)上都毫不含糊。比如華為，《華為基本法》為華為文化基因的植入提供了方向，更為關(guān)鍵的是：任正非及其領(lǐng)導(dǎo)班子在文化建設(shè)中的率先垂范和極力推進(jìn)；不能體現(xiàn)華為文化的員工，不能做領(lǐng)導(dǎo)干部。比如，阿里巴巴，馬云把價值觀通過宣導(dǎo)、考核、晉升、管理梯隊等融入到企業(yè)中。比如招商銀行，通過戰(zhàn)略、管理等提供土壤，養(yǎng)成了自己獨特的服務(wù)文化、創(chuàng)新文化、風(fēng)險文化和人本文化。

    軟文化和硬數(shù)據(jù)一樣重要。如果不想讓公司文化流于形式，領(lǐng)導(dǎo)就必須率先垂范和主動推進(jìn)，就必須公開懲戒那些膽敢破壞公司文化的員工，就必須在干部管理中剔除那些不能很好地體現(xiàn)公司文化、推廣發(fā)揚公司文化的干部。

    第四，領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)與培養(yǎng)。

    怎樣讓企業(yè)的主體，即員工，尤其是那些新興人群或者說互聯(lián)網(wǎng)時代的人群，煥發(fā)積極性、創(chuàng)造性、主動性，絕對不能僅僅依賴于交易系統(tǒng)，而必須依賴于領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)。

    但是，Hay在中國關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)人行為的研究發(fā)現(xiàn)，約有60%的各級管理和領(lǐng)導(dǎo)者打壓或挫傷了員工的積極性。為什么出現(xiàn)這種結(jié)果？因為大多中國的各級管理者還用簡單粗暴的方式對待員工，但這種管理方式只能管制住員工的手和腳，不能激發(fā)員工的心與腦。在知識型員工越來越多的當(dāng)今時代，不能激發(fā)員工的心與腦，這種管理方式產(chǎn)生的業(yè)績非常低下。因為，要激勵員工產(chǎn)生創(chuàng)新的想法，一定要讓員工真正敬業(yè)，一定是員工主動自發(fā)地去貢獻(xiàn)這個創(chuàng)新的想法；

    要真正讓員工煥發(fā)積極性、創(chuàng)造性、主動性,要真正讓團(tuán)隊具有凝聚力，就不能僅僅“用槍“來解決問題，而必須依靠更為軟性的領(lǐng)導(dǎo)力。而且，公司的戰(zhàn)略確定與執(zhí)行、績效管理完善、運營管理提升、企業(yè)文化建設(shè)等，這些內(nèi)容也都必須依賴于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊才能完成。

    曾締造兩大多元化央企的寧高寧，對領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)識更為深刻精辟,領(lǐng)導(dǎo)力不僅對于激發(fā)員工積極性、提升管理水平具有巨大作用，而且對于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展及其重要。在其《分層次》的文章中提出5個層面的經(jīng)理人：第一層次，維持型的經(jīng)理人，保持經(jīng)營穩(wěn)定，并與上任、上幾年的管理水平、組織能力基本一致；第二層次，職責(zé)型的經(jīng)理人，不僅保持了經(jīng)營穩(wěn)定，還進(jìn)行了管理改善；第三層次，發(fā)展型的經(jīng)理人，不僅進(jìn)行了管理改善，而且引入新的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，提高了核心競爭力；第四層次，戰(zhàn)略型的經(jīng)理人，不僅不僅在產(chǎn)品競爭層面上使企業(yè)成長快過競爭對手，他同時也注重了企業(yè)的戰(zhàn)略布局，培育了企業(yè)更多的增長點；第五層次，持續(xù)成長型的經(jīng)理人，不僅做好了企業(yè)在業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略和執(zhí)行，而更重要的，他把不斷創(chuàng)新和進(jìn)步的精神根植于企業(yè)組織之中。

    很多優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到領(lǐng)導(dǎo)力的重要性，都展開非常豐富的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)和提升的實踐。比如華潤的60班、70班，展開高級人才發(fā)展計劃；中化集團(tuán)的“領(lǐng)軍行動計劃”，萬科的50/500計劃，TCL的鷹系列、蘇寧的1200青年人才培養(yǎng)計劃等等。并且大多都成立自己的企業(yè)大學(xué)，以加速領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)和提升。

    總之，績效主義膿包的破解，不能僅關(guān)注績效管理本身的完善，而且應(yīng)該跳出績效管理的圈子，站在更高的視野來破解，不僅關(guān)注運營管理提升等硬性的內(nèi)容，而且要關(guān)注企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力這些軟性的內(nèi)容。