“不確定性”已經(jīng)成為自近年金融危機以來，形容經(jīng)濟環(huán)境最常見的關(guān)鍵詞，時至今日它甚至已經(jīng)成為一種市場常態(tài)?？梢灶A(yù)見的是，在未來很多年里，全球企業(yè)都無法逃脫這樣的環(huán)境。

與此同時，中國本土企業(yè)正在越來越多地走向海外市場，跨國公司則在中國越來越本土化，這無疑加劇了全球高管人才的競爭，對企業(yè)提出了更多的挑戰(zhàn)。年度/長期激勵計劃作為整體 薪酬 的重要組成部分，在貫徹企業(yè)的關(guān)鍵目標(biāo)、倡導(dǎo)企業(yè)所需的行為規(guī)范、吸引和保留關(guān)鍵員工等方面發(fā)揮著重要作用。

那么在經(jīng)濟持續(xù)不確定的背景下，企業(yè)該如何做好年度/長期激勵計劃呢?韜?；輴?011年在亞洲展開了激勵計劃設(shè)計調(diào)研，該調(diào)研覆蓋亞洲10個市場和261家公司，其中中國大陸有117家公司參與調(diào)研。讓人欣喜的是，中國企業(yè)尤其是民營企業(yè)在年度/長期激勵計劃的設(shè)計上較之以往有了明顯的進步，“比如在業(yè)績衡量指標(biāo)方面更加多元化，選擇進入年度/長期激勵計劃的人選上更注重與公司文化相匹配等。”方曄，韜?；輴偤匣锶思笆紫檰?、中國區(qū)高管薪酬業(yè)務(wù)總經(jīng)理說。

那么還有哪些方面中國企業(yè)需要注意和改進，海外市場的哪些最佳實踐值得學(xué)習(xí)，新興行業(yè)該如何應(yīng)對高管套現(xiàn)，未來年度/長期激勵計劃的趨勢又是什么呢?韜?；輴?cè)蚋吖苄匠曜稍儤I(yè)務(wù)總經(jīng)理Doug Friske和方曄做了進一步解答。

激勵計劃更多元

《中外管理》：總體來看，在經(jīng)濟持續(xù)不確定的背景下，中國企業(yè)年度/長期激勵計劃有哪些顯著變化?

方曄：我們先談年度獎金計劃。首先在設(shè)計指標(biāo)上變化還是很明顯的，這跟經(jīng)濟環(huán)境變化有直接關(guān)系。當(dāng)中國經(jīng)濟快速成長，全球經(jīng)濟也很繁榮的時候，我們會看到收入的高增長、利潤的高增長是年度獎金非常重要的指標(biāo)。但在不確定的經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)內(nèi)要求增長的指標(biāo)還在，但轉(zhuǎn)向相對性。也就是說企業(yè)一方面跟往年業(yè)績相比，一方面也是跟同行業(yè)績相比，這增進了指標(biāo)的合理性。

比如，在經(jīng)濟環(huán)境好的時候企業(yè)的收入增長是30%～50%，而在去年企業(yè)增長了15%，但全行業(yè)只增長10%的話，說明企業(yè)的管理者做得還是不錯的。這種指標(biāo)考量過去在中國企業(yè)中很少見。

第二點，在不確定的經(jīng)濟環(huán)境下，股東從過去單純關(guān)注財務(wù)指標(biāo)的評價，轉(zhuǎn)向非財務(wù)或者財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合上。調(diào)研顯示：中國公司會更多地使用非財務(wù)指標(biāo)來衡量高管業(yè)績，跟其他亞洲國家相比較，客戶滿意度、內(nèi)部創(chuàng)新、中長期戰(zhàn)略等在他們的年度獎金當(dāng)中，使用的頻率更高。

第三點：在當(dāng)前，公司會把尋找新的增長點或者機會也列入指標(biāo)考核中。也就是說企業(yè)在看待一個高管的業(yè)績時，能從短期和長期結(jié)合的角度來考察。這一點是非常積極的。

Doug Friske：從全球來看，主要的變化是企業(yè)更看重裁量權(quán)而非一個公式。也就是說，在以往企業(yè)一般會用一個公式來算出來CEO的年度收入、獎金。但由于經(jīng)濟環(huán)境的不確定性，這個公式可能就不那么合理，很多不確定因素沒有完全考慮到這個公式當(dāng)中。這時CEO做了很多努力，但未必是一個直接的財務(wù)結(jié)果。所以獎金指標(biāo)中加入裁量權(quán)，也就是把一些主觀的意見應(yīng)用到獎金的確定中。

而中國公司在獎金指標(biāo)中跟行業(yè)水平比較的趨勢，并沒有體現(xiàn)在年度獎金制定中，相反這個相對的業(yè)績比較更多地體現(xiàn)在長期激勵計劃當(dāng)中。

《中外管理》：前面我們分析了年度獎金，在長期激勵上，變化是否更加明顯?我們知道由于過去的高增長，導(dǎo)致中國企業(yè)對長期激勵并不那么重視。

方 曄：確實如此，我們看到在中國，越來越多的公司在高管薪酬中引入長期激勵計劃——越是在不確定的環(huán)境中，企業(yè)越需要有一個長期的視角。

調(diào)查顯示：更多的公司在采用長期激勵時，也更關(guān)注指標(biāo)多元化。過去企業(yè)總是談增長和激勵，但現(xiàn)在我們看到大家更關(guān)注平衡，也就是在談激勵的同時也談保留。

比如，之前企業(yè)一提到長期激勵就會提到期權(quán)，但是只有期權(quán)員工并不買賬，因為期權(quán)有縮水的問題， 同時企業(yè)也要承擔(dān)成本，很多時候沒有起到理想的激勵作用?，F(xiàn)在很多公司還會有限制性股票的計劃、業(yè)績單元的計劃，呈現(xiàn)出一個多元化的趨勢。

Doug Friske：有意思的是，歐美公司在長期激勵上體現(xiàn)出不同的視角。大家會覺得在不確定的經(jīng)濟條件下長期業(yè)績很難確定，反而更關(guān)注年度激勵。因此限制性股票沒有下降，當(dāng)然這也跟歐美公司的限制性股票與中國公司不同有關(guān)。歐美公司的限制性股票是只要高管在公司待夠年限就能拿到，而中國公司的限制性股票跟業(yè)績相關(guān)。

《中外管理》：兩種方案孰優(yōu)孰劣呢?

Doug Friske：很難說孰優(yōu)孰劣，由于每個國家的企業(yè)使用長期激勵的歷史不同，企業(yè)發(fā)展階段和規(guī)模也不一樣。歐美公司一直都關(guān)注長期激勵，而中國公司是正在越來越重視長期激勵，這是造成差別的原因之一。

《中外管理》：那么，中國企業(yè)在使用長期激勵上是否存在誤區(qū)?

方  曄：一個較為普遍的問題是，中國企業(yè)的長期激勵計劃嚴(yán)重同質(zhì)化，不管目的是什么，企業(yè)處在什么階段、規(guī)模，別人做什么，我也不加思考地跟著做。另外一點是對授予的范圍也區(qū)分不大。比如很多企業(yè)沒有注意到：并非所有的員工都適合股權(quán)激勵，但企業(yè)只用這一種方法來激勵所有需要激勵的員工。

第三點是用歷史判斷未來。比如，有些A股公司的激勵方案是作廢的。之所以作廢，是因為有些公司是用歷史的發(fā)展速度去判斷未來的發(fā)展速度，來制定業(yè)績指標(biāo)。那么在外部環(huán)境發(fā)生變化的時候，這種業(yè)績指標(biāo)是很難達到的，激勵方案也就很難兌現(xiàn)。

Doug Friske：歐美公司的一個誤區(qū)跟中國公司幾乎正相反。中國公司的長期激勵計劃可能是太簡單了，歐美公司是太復(fù)雜了。復(fù)雜到被授予者都不太明白這個激勵計劃是怎么計算的。很多歐美公司正考慮簡化他們的長期激勵方案。

中國企業(yè)日趨成熟

《中外管理》：跟其他亞洲國家特別是新興市場國家的企業(yè)相比，中國公司在年度/長期激勵計劃設(shè)計的成熟度上表現(xiàn)如何?

方 曄：我們確實發(fā)現(xiàn)中國公司跟其他國家不一樣的做法，特別是在年度獎金方面。主要表現(xiàn)有三點：第一，中國公司在年度獎金中使用的指標(biāo)相對來說比較多，有34%的公司使用7個以上的指標(biāo)，使用4至6個衡量指標(biāo)的公司占到39%。

第二，在指標(biāo)當(dāng)中，中國、印度、中國香港比其他國家和地區(qū)比較多地運用了戰(zhàn)略指標(biāo)。

第三，與其他國家相比，中國公司在使用指標(biāo)決定獎金的時候，更多使用相乘的關(guān)系，而非相加的關(guān)系。也就是說，如果一個公司有A、B兩個衡量業(yè)績的指標(biāo)，權(quán)重各占50%，那么在其它國家的公司，會把A指標(biāo)X50%+B指標(biāo)X50%得出最后的業(yè)績結(jié)果。但在中國兩個指標(biāo)是相乘的關(guān)系，最終會是互相放大的結(jié)果。

我們接觸的中國企業(yè)會認(rèn)為，這種相乘的關(guān)系對指標(biāo)的顯性影響會看起來更直觀。在相加的模式中如果某一個指標(biāo)做得不好，不論是對激勵還是懲罰的影響都不那么明顯，而如果相乘關(guān)系的話，結(jié)果被放大或者縮小都會更明顯。

這表明中國目前的公司文化，更傾向于讓獎勵和懲罰的效果更明顯。

Doug Friske：我們對20多個國家的高管薪酬做了比較，我們發(fā)現(xiàn)同樣規(guī)模公司的CEO，高管的薪酬水平越高，獎金部分的比重越小。但是中國恰恰相反，管理同樣規(guī)模的公司，中國公司的CEO 的薪酬要遠低于歐美國家，但同時，他的獎金占得比重又大。也就是說薪酬水平相對低，而其中變動比例又大。不過中國公司高管薪酬增長的速度是要快過歐美公司的。

《中外管理》：近年來我們看到越來越多的公司在談到激勵和保留員工時，更強調(diào)文化和價值觀。在調(diào)查中，是否有文化和價值觀體現(xiàn)在年度/長期激勵計劃中呢?

方 曄：在中國的公司里，我們會發(fā)現(xiàn)公司在選擇進入激勵計劃的人選上，會越來越多地考慮文化和價值觀跟公司一致的人。特別是民營公司，甚至在年度獎金，這樣比較短期的激勵計劃上，價值觀也會是他們考慮人選的重要因素。

這是一個非常積極的行為。因為企業(yè)在快速成長時，有老人有新人，大家來自不同的文化背景。在快速增長的過程中，考慮文化和價值觀這個因素對保留、激勵核心員工就有非常積極的幫助作用。

新興行業(yè)，做好接班人計劃

《中外管理》：由于互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的興盛，在全球都出現(xiàn)了很多新興公司，也造成這一行業(yè)的人員浮躁現(xiàn)象，新創(chuàng)公司該如何解決普遍存在的高管套現(xiàn)等問題呢?

方 曄：這是全球新興行業(yè)普遍存在的問題，它們在激勵方案中有幾個方面都要改進。

第一是授予頻率。我們能發(fā)現(xiàn)很多公司在 上市 之前，為了吸引人才會有一到兩次的大量授予，這是值得商榷的。作為長期激勵計劃應(yīng)該是每年進行授予，但很多公司是一次性授予，授予一大筆，只授予當(dāng)時的創(chuàng)業(yè)人群。這樣的后果是，第一會造成過度激勵，第二會造成后來員工的不平衡。

我們的建議是：伴隨著業(yè)務(wù)規(guī)劃，要有一個人員規(guī)劃，以及激勵規(guī)劃。有的公司從股東的角度就跟員工宣傳我們要制造多少百萬富翁、千萬富翁，但這樣的激勵背后會給公司帶來長期的風(fēng)險。

第二是股權(quán)解鎖和生效的計劃 。很多公司在上市之前就把股權(quán)解鎖了，那在上市之后，如果是一個巨額財富增加就很容易造成套現(xiàn)離職的現(xiàn)象。

第三是沒有接班人計劃。有些人在公司的某個發(fā)展階段是被需要的，比如有些人就是來幫公司上市的，成功之后他們自然會離開。但很多公司沒有為此做好準(zhǔn)備，造成高管斷檔。

Doug Friske：接班人計劃非常重要，有的人的目的就是做到IPO，或者因為獲得意想不到的巨額財富，讓一些人沒有動力再為公司服務(wù)下去。這都需要公司事先預(yù)見到，事先準(zhǔn)備好新的繼任者。當(dāng)然，整個公司的薪酬也需要進行轉(zhuǎn)型，上市之前的激勵和上市之后應(yīng)該是不同的。比如上市前如果關(guān)注的是財富的積累，那么上市之后就應(yīng)該關(guān)注職業(yè)生涯發(fā)展等。

對于高管套現(xiàn)的問題，歐美公司的一個做法是，要求高管有一定的持股數(shù)量。也就是說只要在公司的高管位置上，就必須要持有這個公司的股票。那么對于公司的發(fā)展有信心的人當(dāng)然就不會輕易拋售。這是目前比較好的一個實踐，值得中國企業(yè)借鑒。不過需要說明的是，在持有年限和比例上還沒有數(shù)據(jù)說明哪種搭配是最有效的。