工資制度是根據(jù)國家法律和政策制定的，同時也體現(xiàn)著 企業(yè)戰(zhàn)略 目標、生產(chǎn)經(jīng)營狀況、崗位性質(zhì)和自身的人員素質(zhì)狀況等。根據(jù)員工工資構(gòu)成的不同，可以將企業(yè)的工資制度劃分為崗位工資制、技能工資制、 績效 工資制和結(jié)構(gòu)工資制四種模式，下面分別對這四種基本模式進行比較分析。

　　崗位工資制

　　崗位工資制是以員工在企業(yè)中擔任的職位和崗位為基礎(chǔ)確定工資等級和工資標準、進行工資支付的工資制度。它的最大特點是“對崗不對人”，工資水平的差異來源于員工崗位的不同，在相同崗位上工作的員工，獲得相同的工資。崗位工資制包括崗位等級工資制和崗位薪點工資制兩種類型。

　　實行崗位工資制的前提

　　實行崗位工資的前提是有科學、嚴密的崗位分析，并以此為基礎(chǔ)進行嚴格的崗位評價，按照崗位評價的結(jié)果將崗位進行等級排列。因此企業(yè)往往是根據(jù)員工所在崗位以及該崗位勞動責任輕重、勞動強度大小和勞動條件好差等因素進行崗位評價和崗位排序，然后確定崗位工資，可以一崗一薪，也可以一崗數(shù)薪。

　　崗位工資制比較適用于部門與崗位之間責、權(quán)、利明確的企業(yè)。

　　崗位工資制的優(yōu)缺點

　　崗位工資制的優(yōu)點是較準確地反映員工工作的質(zhì)量和數(shù)量，易于操作，只要崗位評價合理，一定程度上能夠調(diào)動員工的勞動積極性；有利于貫徹同工同酬的原則，激發(fā)員工的工作熱情和責任心；有利于按職位系列進行工資管理，使責、權(quán)、利有機地結(jié)合起來。

　　崗位工資制的缺點是無法反映在同一崗位上工作的員工因技術(shù)、能力和責任心不同而引起的貢獻差別；鼓勵“官本位”，使得由于職位的缺乏而不能及時得到晉升的員工產(chǎn)生不公平感。加之如今的組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，員工的提升機會更趨減少，職位的激勵作用因之大大降低了。

　　難點及對策

　　使用職位點值或按工資等級把職位分類，工人的職位被嚴格確定并對應(yīng)著若干點值，這意味著員工從一個崗位流動到另一個崗位就比較困難，不利于提高工人的流動性，因此，在許多企業(yè)中，員工工資只同他們的技術(shù)水平而不是同他們所從事的具體工作掛鉤。

　　技能工資制

　　有一種可取代傳統(tǒng)職位評價方式的方案，即根據(jù)技能或知識確定工資，這就是技能工資制。技能工資制強調(diào)根據(jù)員工的個人能力提供工資，而且只有確定員工達到了某種技術(shù)能力標準以后，才能對員工提供與這種能力相對應(yīng)的工資。技能工資制包括技術(shù)工資制和能力工資制兩種類型。

　　實行技能工資制的前提

　　技能工資制要求企業(yè)要有一種比較開放、富于團隊精神且有利于員工參與的 企業(yè)文化 ，這樣才能保證企業(yè)充分利用員工獲得的新技術(shù)和新知識。因此企業(yè)在決定采用技能工資時，應(yīng)考慮企業(yè)文化、經(jīng)營目標、崗位與人員結(jié)構(gòu)等幾個因素。除此之外，還需要做好如下工作：第一，明確對員工的技能要求，增加員工獲得工資的可能性，從而提高員工學習新技能的積極性；第二，制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系，以檢驗員工是否具有獲得某種工資的資格；第三，將工資計劃與學習 計劃相結(jié)合，給員工學習新技術(shù)、新知識的機會。

　　技能工資制的適用范圍比較窄，只適用于技術(shù)復(fù)雜程度高、勞動熟練程度差別大的企業(yè)，或者是處在艱難期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)，以及提倡員工參與管理的企業(yè)。

　　技能工資制的優(yōu)缺點

　　技能工資制適應(yīng)了一般員工的價值觀，能有效調(diào)動員工學習新知識、掌握新技能的積極性；并通過鼓勵員工學習各種技能和在各職系流動來培養(yǎng)員工的流動性；提高了員工素質(zhì)，增加了組織人員計劃 的靈活性，支持了扁平型組織結(jié)構(gòu)。

　　但是，技能工資制強調(diào)按照員工精通要求掌握的技術(shù)，忽略了員工工作績效與能力的實際發(fā)揮程度之間的聯(lián)系；易造成組織直接勞動成本和學習 成本的增加；操作比較復(fù)雜，如技能認證較麻煩、將能力量化衡量非常困難。

　　難點及對策：

　　諸如工程師和科學家之類的專業(yè)人員的報酬主要用于鼓勵他們的創(chuàng)造性和解決問題的能力，報酬因素難以比較和衡量，知識和應(yīng)用知識的技巧很難量化和測量。多數(shù)企業(yè)采用市場定價的方法來評價專業(yè)職位。企業(yè)通過市場確定專業(yè)職位的報酬水平，建立基準職位的價值體系，由此建立這些基準職位和其它專業(yè)職位的 薪酬 水平。

　　績效工資制

　　對改善員工地位和參與管理方案的日益重視，導致獎金和績效工資計劃的復(fù)興。績效工資制是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)支付工資，支付的主要依據(jù)是工作業(yè)績和勞動效率，員工工資與績效直接掛鉤，隨績效而浮動。最常見形式有計件工資制、 銷售 提成制。

　　實行績效工資制的前提

　　在實際應(yīng)用中，績效的定量不易操作，這使得績效工資制的基礎(chǔ)缺乏公平性。因此，實行績效工資制的前提是由員工參與績效目標的制定和績效評價方法的選擇，并重視績效結(jié)果的溝通。否則，一旦員工認為績效評價的方式方法并非公平而精確的，整個工資制度就有崩潰的危險。另外，為了有效控制報酬成本，還需對績效評價等級的分布特別關(guān)注。

　　績效工資制適用于以下類型的企業(yè)或部門：工作任務(wù)飽滿，有超負荷工作的必要；績效能夠自我控制，員工可以通過主觀努力改變績效等。

　　績效工資制的優(yōu)缺點

　　績效工資制的顯著優(yōu)點是激勵效果好，可以削減成本改進業(yè)績；但易助長員工的短期行為，使員工只重視眼前效益，不重視長期發(fā)展，沒有學習新知識、新技能的動力；過于強調(diào)個人業(yè)績，不重視與人合作和交流，不適合合作性強的復(fù)雜性工作。

　　難點及對策：

　　在實際應(yīng)用中，基層管理人員計算績效加薪時，傾向于盡量縮小員工加薪額度之間的差距，多數(shù)員工最終獲得同樣水平的加薪，削弱績效工資的功效。實施績效工資制時，要切實根據(jù)員工對企業(yè)的貢獻調(diào)整薪水，杜絕把獎勵轉(zhuǎn)化為福利。

　　計件工資制傾向于在相當專業(yè)化的職位實施，但是工人每日 周而復(fù)始地重復(fù)大致相同的工作，只關(guān)注產(chǎn)品產(chǎn)量，漠視提高產(chǎn)品質(zhì)量和進行職位輪換，在這些職位引進新技術(shù)或革新生產(chǎn)過程的嘗試失敗的可能性很大。這促使企業(yè)采用班組激勵計劃或利潤分享計劃，鼓勵改進產(chǎn)品質(zhì)量和提高生產(chǎn)效率。

　　結(jié)構(gòu)工資制

　　結(jié)構(gòu)工資制也稱多元工資制、分解工資制和組合工資制，是把影響和決定員工工資的各種主要因素分解開來，分別依據(jù)績效、技術(shù)和學習 水平、崗位、工齡等因素確定工資額。結(jié)構(gòu)工資制的工資結(jié)構(gòu)使員工在各個方面的勞動付出都有與之對應(yīng)的工資，員工只要在某一個因素上比別人出色，都能在工資上反映出來。它代表著我國企業(yè)工資制度的變革 方向，目前已被越來越多的企業(yè)所采用。

　　實行結(jié)構(gòu)工資制的前提

　　根據(jù)各企業(yè)的具體情況不同，結(jié)構(gòu)工資制中的工資項目和比例也不盡相同。因此，實行結(jié)構(gòu)工資制的前提是如何根據(jù)企業(yè)的實際情況，合理確定結(jié)構(gòu)工資中各工資單元及其相對權(quán)重。

　　在企業(yè)實際工資管理中，單純采用以績效為導向的工資結(jié)構(gòu)或者以工作為導向的工資結(jié)構(gòu)或者以能力為導向的工資結(jié)構(gòu)的情況并不多，總是把幾種體系結(jié)合起來，揚長避短。因此，結(jié)構(gòu)工資制適用于各種類型的企業(yè)。

　　結(jié)構(gòu)工資制的優(yōu)缺點

　　結(jié)構(gòu)工資制吸收了前面幾種工資制度的長處，全面考慮了員工對企業(yè)的投入，有較強的靈活性、適應(yīng)性，有利于合理計劃 企業(yè)內(nèi)部各類員工的工資關(guān)系，能夠有效地調(diào)動各方面員工的工作積極性，充分發(fā)揮工資的激勵功能，但工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計和管理比較復(fù)雜。

　　難點及對策：

　　企業(yè)在應(yīng)用結(jié)構(gòu)工資制時，確定工資結(jié)構(gòu)及相對權(quán)重是難點和重點，不科學的工資結(jié)構(gòu)無法起到激勵和引導作用，使員工產(chǎn)生不公平感，進而消極怠工。因此，工資結(jié)構(gòu)的確定，既要考慮到滿足員工基本生活需要，又要考慮到員工教育背景、能力及對企業(yè)的貢獻，合理拉開收入差距。

　　為了比較，現(xiàn)將以上四種工資制度列表比較如下：

　　結(jié)束語

　　從以上的比較分析可以看出，四種工資制度各有其優(yōu)缺點及適用的范圍。企業(yè)在設(shè)計工資制度時，要切實根據(jù)自身的實際情況，設(shè)計出一套真正能夠起到激勵作用的工資制度，更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標。