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  2013年10月04日    于晨 新民晚報(bào)      
推薦學(xué)習(xí): 百戰(zhàn)歸來(lái),再看房地產(chǎn) ;世界頂尖名校紐約大學(xué)地產(chǎn)學(xué)院、風(fēng)馬牛地產(chǎn)學(xué)院重磅推出。 項(xiàng)目專(zhuān)注于中國(guó)地產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈模式創(chuàng)新和細(xì)分領(lǐng)域前沿實(shí)戰(zhàn),匯聚中美兩國(guó)最強(qiáng)師資,融入中國(guó)地產(chǎn)頂級(jí)圈層。 馮侖先生擔(dān)任班級(jí)導(dǎo)師,王石、潘石屹、Sam Chandan等超過(guò)30位中美兩國(guó)最具代表性的地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者、踐行者和經(jīng)濟(jì)學(xué)者聯(lián)袂授課。《未來(lái)之路——中國(guó)地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者國(guó)際課程》>>
    周末聚會(huì),碰到我一個(gè)做獵頭的朋友。兩杯紅酒后,他開(kāi)始向我大吐苦水,訴說(shuō)最近生意的不景氣。然后看著手里的酒說(shuō):“經(jīng)濟(jì)不景氣了,以后還是喝可樂(lè)吧。”
   
    我部分同意他的玩笑:酒是不能隨便喝了,開(kāi)瓶之前一定要看清楚年份、產(chǎn)地、標(biāo)價(jià),能喝“長(zhǎng)城”的時(shí)候,就一定要想想是不是非要喝法國(guó)的,或者前兩天開(kāi)的那瓶是不是還能喝;但是,紅酒畢竟是可樂(lè)不能代替的。
   
    在回家的路上,我繼續(xù)思考這個(gè)話題。人才如醇酒,經(jīng)濟(jì)不景氣了, 人力資源 市場(chǎng)會(huì)變成什么樣?讓HR夜不能寐的是什么?成本?溝通?預(yù)算?我想都不是。歸根結(jié)底,今天的中國(guó)人力資源市場(chǎng),首要問(wèn)題還是人才的保留和激勵(lì)!換句話說(shuō):經(jīng)濟(jì)危機(jī)下,人才資源的“酒”怎么喝?
   
    前幾年的中國(guó)人才市場(chǎng),就好像一個(gè)瘋狂的令人激動(dòng)的盛會(huì),所有的人才,如同酒水一樣,無(wú)論是紅酒、可樂(lè),哪怕礦泉水,都不怕沒(méi)有銷(xiāo)路,甚至礦泉水有時(shí)候還能賣(mài)到紅酒的價(jià)格。
   
    于是幾年“燒錢(qián)”之后,當(dāng)人力資源部的同事手頭拮據(jù),無(wú)力增加成本時(shí),不幸地發(fā)現(xiàn):經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的人才保留,特別是核心人才的保留,對(duì)眾多企業(yè)來(lái)說(shuō),成為高難度動(dòng)作。
   
    這一點(diǎn),可以從三個(gè)方面究其原因:
   
    第一,各個(gè)企業(yè)的核心人才,往往也是整個(gè)市場(chǎng)上最為短缺的人才,是“真金”。即便在經(jīng)濟(jì)危機(jī)壓力下,真金也不會(huì)沒(méi)有市場(chǎng)。當(dāng)你無(wú)法滿足他們?cè)谥T多方面(如職業(yè)發(fā)展、漲薪、新增福利)上無(wú)法滿足他們的需要時(shí),那些能夠滿足他們需要的企業(yè)就占得先機(jī)了。
   
    第二,中國(guó)本土的企業(yè),從人力資源的管理和理念方面越來(lái)越與外資企業(yè)靠攏。在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大環(huán)境下,相較于這些外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)者,中國(guó)的本土企業(yè)受到海外業(yè)務(wù)影響的程度比較輕,從而一定程度上提升了他們?cè)谌瞬攀袌?chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。上海市人力資源和社會(huì)保障部牽頭的“中國(guó)金融企業(yè)赴華爾街招聘活動(dòng)”受到熱烈歡迎,說(shuō)明目前核心人才所受到的誘惑更多,從而使得企業(yè)的人才保留壓力隨之增大。
   
    第三,目前很多企業(yè)勢(shì)必壓縮人力資源成本,從而導(dǎo)致其品牌和競(jìng)爭(zhēng)力下降。這一點(diǎn)對(duì)外資企業(yè)尤為明顯。比如:有些企業(yè)放緩在中國(guó)擴(kuò)張的計(jì)劃,那些原本要設(shè)立的管理層職位的需求也隨之放緩,對(duì)于核心人才來(lái)說(shuō),等于是縮小了上升空間。又如: 薪酬 和福利成本難以削減,可以減扣的是學(xué)習(xí) 成本,核心人才對(duì)學(xué)習(xí) 和成長(zhǎng)的要求無(wú)法滿足。更有甚者,每日 面對(duì)的都是全球減員、停工停產(chǎn)、甚至倒閉或者被兼并的消息;當(dāng)企業(yè)處在這樣的狀態(tài)下的時(shí)候,增強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵核心人才的保留和吸引談何容易。
   
    如此分析后,就不難理解我們?cè)诮?jīng)濟(jì)危機(jī)之后調(diào)研中,客戶首要頭疼的問(wèn)題仍然是核心人才的保留。
   
    保留核心人才最基礎(chǔ)的必要條件還是他們的薪酬福利水平。換句話說(shuō):錢(qián)不是萬(wàn)能的,沒(méi)有錢(qián)卻是萬(wàn)萬(wàn)不能的。但是這個(gè)“錢(qián)”,卻是人力資源人士長(zhǎng)期受到挑戰(zhàn)的地方。我們以一個(gè)外資企業(yè)的福利預(yù)算為例:首先,挑戰(zhàn)來(lái)自 企業(yè)管理 層:為什么人事部總在要求更高的福利預(yù)算?在他們看來(lái),社保結(jié)構(gòu)完善,福利成本也已經(jīng)達(dá)到了工資水平的30%–35%之間,基本已經(jīng)是一個(gè)成熟市場(chǎng)的穩(wěn)定的福利水平。那為什么還需要更高的預(yù)算?
   
    原因很簡(jiǎn)單。雖然員工福利成本已經(jīng)達(dá)到30%的水平,但是分配不平衡。
   
    其次,壓力來(lái)自員工:很多員工只關(guān)注薪酬水平,對(duì)他們的福利體系了解甚少。企業(yè)年金、醫(yī)療保險(xiǎn)、休假制度,這一切都屬于一知半解狀態(tài),更說(shuō)不清楚企業(yè)為之付出的成本是多少。同時(shí),很多福利制度的設(shè)計(jì)和建立,本身就和員工的需要相脫節(jié):例如,對(duì)于年輕健康的員工提供無(wú)上限的日常門(mén)診福利,但是預(yù)防性福利和重大疾病的保障卻明顯不足;又如,對(duì)企業(yè)高管層提供額外的年假天數(shù),但繁忙的工作卻讓他們實(shí)際無(wú)暇休假。
   
    以上兩方面的壓力,主要由兩個(gè)原因造成:一是福利設(shè)計(jì)缺乏針對(duì)性,效率不高,好鋼沒(méi)有用到刀刃上;二是缺乏有效溝通,管理層對(duì)福利投入的期望和員工對(duì)福利效果的理解存在巨大差距。
   
    如何解決這兩個(gè)問(wèn)題呢?不妨試一試“整體獎(jiǎng)酬”的辦法。
   
    設(shè)計(jì)缺乏針對(duì)性怎么辦?我們強(qiáng)調(diào)從整體獎(jiǎng)酬出發(fā),不再拘泥于市場(chǎng)其他企業(yè)提供什么福利,而關(guān)注于市場(chǎng)在福利計(jì)劃上的投入水平。如果市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力的福利投入是工資水平的35%,那么我們的福利預(yù)算就應(yīng)該是35%,而剩下的則是根據(jù)員工的特點(diǎn)、短期和長(zhǎng)期的需求、企業(yè)的文化和發(fā)展需要,設(shè)計(jì)符合企業(yè)要求的福利項(xiàng)目和水平,把錢(qián)花在你需要保留的目標(biāo)人群身上。同時(shí),在福利方案的設(shè)計(jì)中,強(qiáng)調(diào)多層次設(shè)計(jì):核心水平的福利確保員工能夠安心工作,沒(méi)有后顧之憂;而在核心水平基礎(chǔ)之上,強(qiáng)調(diào)提供員工一定的靈活性,選擇他們需要的福利水平。而對(duì)于因此而產(chǎn)生的額外成本,則可以要求與員工分擔(dān)。
   
    公司和員工對(duì)福利理解不同怎么辦?我們依然強(qiáng)調(diào)從整體獎(jiǎng)酬出發(fā),更多地從員工這一“消費(fèi)者”的角度出發(fā),建立通暢的福利溝通渠道,比較企業(yè)與市場(chǎng)水平,比較個(gè)體員工昨天、今天還有明天的福利積累水平,比較企業(yè)為福利投入的力度,通過(guò)不同角度和跨度的比較,以鮮明的數(shù)字,提高員工對(duì)福利方案和投入的認(rèn)可。因?yàn)楫吘梗瑔T工對(duì)本人價(jià)值的理解,往往是從與他人的比較中體會(huì)到的。
   
    “整體獎(jiǎng)酬”是一個(gè)很多人都在談的話題,而且由此產(chǎn)生了許多對(duì)之不同的概念和理解。但無(wú)論何種概念和理解,歸根結(jié)底,其基礎(chǔ)都在于如何將所有的獎(jiǎng)酬項(xiàng)目數(shù)字化。
    
     在經(jīng)濟(jì)危機(jī)日益嚴(yán)重的今天,回歸根本,強(qiáng)調(diào)“整體獎(jiǎng)酬“,才是企業(yè)在控制成本的同時(shí)保留關(guān)鍵員工的有效途徑。

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隨機(jī)讀管理故事:《盲人過(guò)橋》
有個(gè)盲人經(jīng)過(guò)一條干涸的溪流上的木橋,從橋上摔下,兩手抓住了橋欄。他戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地抓緊欄桿,自己估計(jì)松手后肯定會(huì)掉進(jìn)深淵里。過(guò)路人告訴他:“別害怕,只管撒手好了,下面就是平地。”

盲人不相信,緊抓著欄桿高聲呼叫。時(shí)間長(zhǎng)了,手上累得沒(méi)力氣了,一松手就落到橋下干涸的地面上。于是他自己也笑起來(lái),說(shuō):“嗨!早知道橋下就是干涸地面,何必讓自己受這么長(zhǎng)時(shí)間的罪。”

管理故事哲理

這個(gè)盲人是有些夸張,但企業(yè)管理中常常會(huì)遇到相同的境遇,不敢“往下看”,寧可把下面想的恐怖點(diǎn),預(yù)期相信是安全,不如相信這個(gè)是危險(xiǎn)的,所謂的憂患意識(shí),要把問(wèn)題想得更加復(fù)雜點(diǎn),把問(wèn)題想得更加困難點(diǎn),這從某種角度而言沒(méi)有錯(cuò),但對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)是存在問(wèn)題。

企業(yè)戰(zhàn)略過(guò)程中對(duì)于未來(lái)預(yù)估,往往會(huì)采取相應(yīng)的措施,某種預(yù)估將會(huì)對(duì)當(dāng)下的行為發(fā)生扭曲,企業(yè)會(huì)將大量的人力和物力用在可能無(wú)謂的因素上。寧可想得復(fù)雜點(diǎn),不要想得太容易,這種思維其實(shí)是掉以輕心的反面,中國(guó)人有句話叫船到橋頭自然直,這其實(shí)就是中國(guó)人的思維模式,從另一角度而言是“阿Q”,但在企業(yè)管理中,若沒(méi)有這種阿Q精神,做事情可能會(huì)事倍功半,當(dāng)然有這種阿Q精神,成事的概率也可能大大降低。

因此灰天鵝現(xiàn)象在當(dāng)下信息如此之多,管理理論與模式如此之多的當(dāng)下,企業(yè)著眼于當(dāng)下的未來(lái)預(yù)估,將成為企業(yè)發(fā)展過(guò)程中核心要解決的問(wèn)題。

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