研究表明，市場競爭的加劇是流程 績效 概念受重視的重要原因，企業(yè)必須提供高效、整合的服務才能滿足客戶需求。流程 績效管理 是一種新型的績效分析的方法——基于流程的KPI設計，這種管理思想認為組織的績效不能只從業(yè)務單元和崗位來進行孤立的分析，一個企業(yè)關鍵績效指標表現的好壞，往往是流程相關的部門和所有相關的活動共同作用的結果。

如何做流程績效管理

那企業(yè)如何才能有效執(zhí)行好流程績效管理工作呢？國內管理咨詢公司AMT經過長期為企業(yè)提供流程績效咨詢的服務總結了一套方法，命名為“流程績效管理六步法”。

第一步：取勢

這里的取勢有兩層含義：

一是高層支持。對于目前國內企業(yè)發(fā)展水平而言，流程管理理念還不夠深入，對流程設置績效指標并有效管理的企業(yè)，更是非常罕見。所以，如果計劃啟動此工作，必須得到公司高層的大力支持，而且是真正地、堅定不移地、持續(xù)地支持。

二是選擇恰當的時機。和平年代，上至老總下至普通員工都不想折騰，而流程績效管理工作在推進早期又是非常折騰的事情。所以，如果想成功推動這項工作，還要選擇啟動的好時機，像上面列舉的西金公司遇到的問題就是一個絕佳時機。

第二步：成立推動組織

上文說過，流程績效管理工作是一個系統(tǒng)工程。所以必須成立一個虛擬組織來協(xié)調推動。毫無疑問，這個虛擬組織的負責人應該是企業(yè)高管，組織成員應該是關鍵流程領域的負責人。這個組織具體的工作職責是：

1、 組織協(xié)調；

2、 工作策劃；

3、 執(zhí)行工作計劃；

4、 檢查工作效果；

5、 資源提供；

6、 重大問題決策。

第三步：流程重要度分析

有必要設置績效指標的流程一定是核心流程。所以，應該首先做流程重要度分析。分析的維度有多個，比如客戶導向、行業(yè)競爭力因素等。完成重要度分析后，還要遵循先點后面、先易后難、先業(yè)務后職能的原則逐步實施。先找1到2個重要流程完成整個流程績效管理閉環(huán)再全面鋪開，無論是對于方法論的完善，還是控制實施風險而言都是至關重要的。

第四步：設置流程績效指標

流程績效指標的設置一定要遵循幾大原則：

1、 全局性。不應僅站在本部門或本崗位的角度討論問題，而應該跳出部門、崗位甚至公司的框框，站在整個行業(yè)價值鏈的高度設置流程績效指標。

2、 端到端。不要為了便于考核就切分流程，而應該直接設置端到端指標。

3、 客戶導向。要時刻問自己，并確保這是外部客戶關心的，而非內部客戶一廂情愿。

4、 少而精。一個流程設置3個指標并能管理好已經需要投入很大精力才能做好，所以，不要貪多。

第五步：流程績效測評

定期對流程做績效測評是必要的，而且相關部門及崗位要對這些測評結果負責，常見的做法就是流程績效考核與部門和個人的績效考核體系掛鉤。很多企業(yè)常見的做法是只考核財務指標，而流程績效指標只是作為臨時、額外要求大家提升的，這樣的企業(yè)注定無法從這項工作中獲得任何匯報。

第六步：流程持續(xù)改進

大部分企業(yè)忽視了這一步，認為流程績效得到測評和考核就是工作的終點。這絕對是一個誤解，因為流程績效考核的目的不是為了考核，而是通過定期、客觀分析流程當前績效值與客戶期望值及競爭對手標桿值的差距，持續(xù)優(yōu)化并提升流程績效。這同樣是虛擬組織需要主導推動的，而不是讓各部門自己去“揣摩”。