天華集團(tuán)的總經(jīng)理辦公會議在一片爭吵和埋怨聲中結(jié)束了。董事長兼總經(jīng)理馮云氣急敗壞、頭昏腦脹，他看著面前的一份份辭呈，陷入了深深的苦惱中：這么多年來，我待他們一點都不薄，別的企業(yè)老總能做到的和沒做到的，我總能搶先為他們考慮到并讓他們享受到，為什么現(xiàn)在他們卻要拍屁股走人，難道真是我的廟小，容不下這些干將們了嗎？

　　天華是浙江省赫赫有名的童裝龍頭企業(yè)。從早期的代加工到如今的自有知名品牌，天華的經(jīng)營之路和很多民企一樣，也經(jīng)歷了發(fā)展、膨脹、分權(quán)、理清內(nèi)部親屬關(guān)系等一系列的波折和震蕩。創(chuàng)始人馮云在天華成立十周年之際就果斷勸退了所有持股的親屬、創(chuàng)業(yè)元老，斬斷了內(nèi)部錯綜復(fù)雜、糾纏不清的裙帶關(guān)系、親戚關(guān)系，為企業(yè)的規(guī)范化管理鋪平了前進(jìn)的道路。

　　隨著新鮮血液的注入，企業(yè)發(fā)展也步入了快車道，對外擺脫了單一代加工模式，培育出自有品牌，大力拓展 銷售 渠道，開發(fā)海外市場；對內(nèi)加強(qiáng)管理，完善人事體系，建立健全 薪酬 績效 考核體系，建設(shè)開放、積極、創(chuàng)新的 企業(yè)文化 。通過這幾年的整頓梳理，天華成為浙江省標(biāo)桿企業(yè)并進(jìn)入全國三甲行列，品牌由省內(nèi)知名上升為全國知名并飲譽(yù)海外，銷售額也由幾千萬元一舉突破成幾個億，一批優(yōu)秀的高層管理人才迅速成長起來，成為馮云的左膀右臂。

　　馮云是愛才之人，看著自己一手培養(yǎng)起來的新人如今都能獨當(dāng)一面，他的心里非常欣慰和自豪。和大多數(shù)的民企老板不同，馮云對待自己的得力干將非常慷慨，他堅信：千軍易買，一將難求。只要把得力干將們穩(wěn)住了，其他的員工就不難管理。于是，天華在去年年底推行了薪酬調(diào)整方案，高層管理者的固定工資獲得相當(dāng)幅度的增長，而一線員工的薪酬與績效的連接性更加緊密，業(yè)績良好的一線員工可以獲得高額獎金。新的薪酬方案出臺后，天華高層管理人員和一線工人的收入都穩(wěn)步上升，在同行業(yè)內(nèi)遙遙領(lǐng)先；唯獨企業(yè)的中堅力量中層管理人員的工資是驢子推磨—原地打轉(zhuǎn)。

　　成也蕭何，敗也蕭何。讓馮云大傷腦筋的風(fēng)波也暗流涌動了：新薪酬調(diào)整方案在推行之初，天華內(nèi)一派歡聲笑語，高層管理人員是捂住自己的錢袋一個個樂呵；基層員工們則干勁十足，主動性創(chuàng)造性空前高漲；可是被企業(yè)遺忘在角落里的中層管理人員們心灰意冷像失去爹媽的孩子，感到在企業(yè)沒有了地位和盼頭。于是好景不長，過完春節(jié)回來不久，馮云發(fā)現(xiàn)年初布置下去的任務(wù)，居然一個都沒完成。高層們紛紛向馮云訴苦，手下的隊伍不知為什么越來越難管理了，中層管理人員們一個個仿佛變成了老油條，一開始是抽一鞭子動一下，可現(xiàn)在是抽幾鞭子也不肯動了。馮云大吃一驚：怎么過了個年就變成這樣了呢？既然是你們手下的兵，管理不好就是你們的責(zé)任！

　　高層管理人員聞聽此言，開始八仙過海，各使高招，軟硬兼施。可手下的中層管理人員就是不聽指揮，給面子的中層管理人員是嘴上答應(yīng)，背地里按兵不動；不給面子的中層管理人員是你讓我往東，我就偏往西。最后高層管理人員只得放言：不聽話就走人。一時間，天華內(nèi)中層管理人員是流動成風(fēng)，甚至很多老員工也義無反顧的主動離開，大規(guī)模的換血在中層管理人員中開始蔓延，天華猶如一只泄了氣的皮球再也蹦不起來了。 

　　點評一  “英雄情結(jié)”要不得！

　　本案例從一個側(cè)面反映了不少企業(yè)在發(fā)展過程中所面臨的“長于進(jìn)攻，疏于防守”的問題，其意義與范疇已超越了薪酬本身。

　　為高層管理者即得力干將們加薪，推崇的是一種“英雄情結(jié)”與“精英思想”；為一線員工們加薪，體現(xiàn)的則是對“苦干與實干”精神的看重。這樣做，確實能進(jìn)一步激勵高層管理人員與一線員工，提升他們的士氣，表現(xiàn)出更旺盛的斗志與沖勁，企業(yè)也會因此增強(qiáng)業(yè)務(wù)發(fā)展的“進(jìn)攻”能力。

　　然而，隨著企業(yè)成長的加快，所面臨的內(nèi)外不確定性因素也會增多。企業(yè)的成功越來越不僅僅依賴于少數(shù)幾位高層人員；企業(yè)規(guī)模與效益的提升，也越來越非簡單地取決于一線員工的拼搏與奉獻(xiàn)。企業(yè)必須不斷重新檢視組織能力與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的差距，對包括企業(yè)運(yùn)營模式、架構(gòu)、流程以及 人力資源 建設(shè)等諸多方面進(jìn)行評估，以有計劃、有目的、有重點地為組織構(gòu)建強(qiáng)大的“防御”能力。如何建設(shè)并激勵一支優(yōu)秀的中層管理隊伍，是其中的一項重要課題。具體可從如下幾個方面作進(jìn)一步思考：

　　1. 從戰(zhàn)略要求上看，企業(yè)需要更多地實現(xiàn)“橫向”成功

　　研究表明，近十年來全球領(lǐng)先企業(yè)在做事方式上已從功能型向流程型發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變。典型的要求是形成企業(yè)內(nèi)部跨部門、跨團(tuán)隊的高度聯(lián)動與協(xié)作，以實現(xiàn)“以客戶為中心”的經(jīng)營思想。中層管理人員正是理解、實踐與提升這一理念的主角。

　　2. 從領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)看，企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)需要更多地勒住“成就欲”

　　實踐發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的持續(xù)成功，還取決于主要領(lǐng)導(dǎo)能否適時地勒住其成就欲。薪酬策略方面對中層的忽視，在相當(dāng)?shù)某潭壬弦馕吨髽I(yè)高層管理人員在親自領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊打沖鋒方面仍“意猶未盡”。殊不知，這種親力親為、包打天下的英雄式行為，在客觀上剝奪了中層管理人員展示自身能力、不斷進(jìn)步成長的機(jī)會，使他們鮮有機(jī)會享受必要的成就感。長此以往，企業(yè)勢必在高層管理團(tuán)隊建設(shè)方面出現(xiàn)嚴(yán)重的人才斷檔，后繼乏力。

　　3. 從組織氣氛營造看，企業(yè)必須重視中層管理人員承上啟下的作用

　　研究還表明，管理者為下屬創(chuàng)造的組織氣氛關(guān)乎著員工是否愿意付出額外的努力，而這給企業(yè)績效帶來的影響達(dá)30％左右。中層管理人員作為下屬直接感受著高層所營造的組織氣氛，同時他們也是為一線員工營造直接組織氣氛的責(zé)任主體?？梢韵胍?，一群對高層所創(chuàng)造的組織氣氛不滿的中層管理人員，多大程度上能以平常心態(tài)為下屬營造良好的組織氛圍，維護(hù)并激發(fā)一線員工的積極性呢？

　　綜上所述，案例中中層管理人員在加薪方面所遭受的冷遇，揭示了此類企業(yè)在認(rèn)識與把握企業(yè)競爭優(yōu)勢與組織能力變化方面，缺乏深刻的思考與洞見。中層之傷，傷不在薪酬，在乎伯樂難求也！

　　〔作者梁星暉 系Hay(合益)集團(tuán)大中華區(qū)副總裁〕 

　　點評二  天華集團(tuán)4大錯

　　天華集團(tuán)董事長兼總經(jīng)理馮云只有自己吞下這個苦果。因為他和他的企業(yè)在這次薪酬調(diào)整中犯了嚴(yán)重的導(dǎo)向性錯誤。從本案情況看，天華集團(tuán)所出臺的薪酬方案有如下之錯：

　　1. 薪酬調(diào)整導(dǎo)向錯

　　天華集團(tuán)的薪酬調(diào)整導(dǎo)向是按員工的層級來確定的，而不是按員工能力、崗位績效表現(xiàn)、貢獻(xiàn)來確定；它偏重了企業(yè)的高層和一線員工，忽視了中層的作用，抹殺了中層干部的貢獻(xiàn)。

　　大家知道，企業(yè)薪酬調(diào)整的正確導(dǎo)向應(yīng)該是pay for job加pay for performance。在本案中，天華集團(tuán)的薪酬調(diào)整方案有pay for job，但沒有考慮中層這一崗位群體，更沒有pay for performance的導(dǎo)向。

　　以我本人的建議，天華集團(tuán)的薪酬調(diào)整方案應(yīng)該將薪酬的組成區(qū)分開來，如以我們一般說的狹義薪酬(現(xiàn)金薪酬，即：工資、獎金、福利)看，應(yīng)該做到：“工資跟崗位”，即員工的工資應(yīng)按員工所任崗位、職責(zé)確定；“獎金隨績效”，即員工的獎金應(yīng)根據(jù)員工的績效表現(xiàn)、貢獻(xiàn)確定；“福利按標(biāo)準(zhǔn)”，即員工的福利應(yīng)按標(biāo)準(zhǔn)、分類給予，實際上福利還起到穩(wěn)定、留住骨干員工的作用，因此福利計劃 需要按員工的級別、貢獻(xiàn)程度給予。

　　2. 忽視中層錯

　　無論是國家政府、企業(yè)，中層干部歷來扮演著承上啟下的角色。上層的意圖、指令都是需要靠中層來貫徹和執(zhí)行的；基層、一線員工也是要靠中層干部來管理的。中層干部好比是“王”字中的一橫，有了這一層，政策、方針才會得到落實，管理才會顯現(xiàn)效果。

　　天華集團(tuán)在短短十年里，企業(yè)內(nèi)部管理能走向正規(guī)，對內(nèi)完善了各項管理體系；對外擺脫了單一代加工模式，成為浙江省標(biāo)桿企業(yè)并進(jìn)入全國三甲行列，飲譽(yù)海外，銷售額突破幾個億……這一切除了高層的正確領(lǐng)導(dǎo)、一線員工的努力工作，也離不開廣大中層的強(qiáng)有力的 執(zhí)行力 。

　　3. 忽視“功能”錯

　　在每個企業(yè)里，企業(yè)中的功能組織都有其重要價值。當(dāng)然在企業(yè)的不同發(fā)展時期，各個功能組織在企業(yè)的重要性有所不同。一般來說，企業(yè)發(fā)展的初期，銷售顯得十分重要，因為有銷售才會給企業(yè)帶來生意，帶來利益；但到一定時期，市場部的功能也十分重要，銷售部需要市場部門給予導(dǎo)向，給予策劃。集中采購、規(guī)模生產(chǎn)、低成本生產(chǎn)，這些同樣可給企業(yè)帶來可觀的效益。財務(wù)部與人力資源部對企業(yè)的重要意義更加不言而喻。天華集團(tuán)在此次薪酬調(diào)整方案中未重視各個功能部門的作用，或是說未給一些功能部門中層員工調(diào)薪，是非常失敗的。

　　4. 忽視績效錯

　　任何一個群體，都有我們通俗講的“好、中、差”(當(dāng)然，我需要說明的是，這個“好、中、差”包含“適合”和“不適合”)。無論是高層、中層、一線，都有表現(xiàn)優(yōu)秀的、一般的和表現(xiàn)不理想的。天華集團(tuán)推出薪酬調(diào)整方案，表面上看，似乎很多人滿意，只是一部分人不滿意。其實，即便是高層，也有人比人氣死人的。因為沒有了績效導(dǎo)向，好壞、貢獻(xiàn)大小一個樣，這個薪酬調(diào)整在后期也會顯示出其弊端。

　　綜上所述，天華集團(tuán)中層的叛逃是其錯誤的導(dǎo)向，加上錯誤的方案造成的，要想彌補(bǔ)這個過錯，天華集團(tuán)董事長兼總經(jīng)理馮云必須立即修改薪酬方案，以績效為導(dǎo)向，公平對待每一層、每一個功能部門的員工。

　　(作者錢國新 立邦涂料中國集團(tuán)人事行政總監(jiān))