績效 管理 的方法，到目前為止已經(jīng)比較成熟，不論是借助咨詢公司還是由企業(yè)的 人力資源 經(jīng)理自行設(shè)計的績效管理系統(tǒng)，在技術(shù)上已經(jīng)基本能夠保證其科學性和先進性。但為什么很多企業(yè)，都在說：績效管理執(zhí)行不下去，執(zhí)行不到位，做著做著就成了走形式？實際上，績效管理是企業(yè)的“一把手工程”，其成功與失敗與“一把手”的態(tài)度與行動有著必然和直接的聯(lián)系。

筆者的體會是，之所以許多企業(yè)的績效管理長期停留在填表考核的階段，之所以以“公平、公正”為根本原則的績效考核最終不能保證其結(jié)果的公平與公正，之所以以“提高員工績效”為立足點的績效管理最終對提高員工的績效沒有起到幫助作用，之所以實施績效管理給企業(yè)的管理帶了許多的負面影響，其根本原因在于企業(yè)　“一把手”的決策出了問題。

也就是說，應(yīng)該對績效管理方案流于形式、落于失敗負主要責任的當是身為企業(yè)“一把手”的總經(jīng)理，而不是人力資源經(jīng)理。

對于績效管理的失敗，企業(yè)“一把手”在以下四個方面負有責任：

1、“一把手”的教學安排表 里沒有把績效管理列為“必修課”

喜歡教導與分享的總經(jīng)理們經(jīng)常向下屬推銷一些他們認為有價值的書，但鮮見總經(jīng)理推薦有關(guān)績效管理的著作。也許總經(jīng)理們根本就沒有把績效管理作為“必修課”列入學習計劃表，也許他們根本就不認為這是該由他們考慮的事情。

但是，事實上事情并非如此，因為不管總經(jīng)理的工作多么忙，時間多么不夠分配，績效管理的方案最終還是得到他們的首肯才可以在企業(yè)推行，當方案的執(zhí)行出了問題，也必須得匯報至總經(jīng)理一級的領(lǐng)導，由他們出面協(xié)調(diào)。從這個意義上講，總經(jīng)理的知識體系里缺了績效管理這一環(huán)是不正常的，畢竟他們不是天生的績效管理專家，他們所理解和掌握的績效管理理念并不一定就是正確的，全面的。

績效管理是企業(yè)的“一把手”工程，而不是人力資源部的專利，所以，建議企業(yè)總經(jīng)理在學習計劃表里補上績效管理這一課。

2、“一把手”對績效管理工作的關(guān)注度不夠

總經(jīng)理對績效管理工作的關(guān)注一般都集中于人力資源部做了什么，而不是績效管理體系本身發(fā)揮了什么作用，這使得績效管理工作表面化、形式化。

于是，系統(tǒng)化的績效管理就被肢解成了暗箱操作的績效考核，成了儀式化的填表“表演”，當　“表演”結(jié)束回到現(xiàn)實當中的時候，企業(yè)才發(fā)現(xiàn)，這樣的做法并沒有什么實際的效果，也許只是有意識地制造了一堆廢紙，而人力資源部往往又因此成為其他部門攻擊的對象，“這個只會找麻煩的部門炸掉算了！”

所以，建議總經(jīng)理在關(guān)注結(jié)果的同時對績效管理的過程給予更多的關(guān)注，當總經(jīng)理認識到了績效管理過程的重要性并給予足夠的重視和支持的時候，績效管理的成功才具備可能性，否則，等待大家的也許只是怨言和責難。

3、狹義理解成功

在很多總經(jīng)理看來，績效管理最大的成功就是能解決 薪酬 分配問題，這也是總經(jīng)理認為績效管理“值得”做的主要原因之一。

在這種思想的指導下，總經(jīng)理的指示往往集中于考核的方法。于是，人力資源部的工作重心也就從流程的改造和體系的建設(shè)轉(zhuǎn)移到了對考核方法的研究上，被動地應(yīng)付總經(jīng)理的指示。

僅僅把績效管理當作企業(yè)發(fā)放工資的工具是不全面的，甚至是錯誤的，這是對績效管理的狹義理解，并不是績效管理的全部。總經(jīng)理不能用功利性的眼光去看待和對待績效管理，而應(yīng)從 企業(yè)戰(zhàn)略 的層面著眼，從提高員工的績效著手，努力推動績效管理向積極方向發(fā)展。

4、過分縱容直線經(jīng)理

當總經(jīng)理把績效管理的職責近乎全部地推給人力資源部的時候，直線經(jīng)理就有了拒絕與績效管理有關(guān)的工作的理由和底氣。因為他們沒有被要求做更多，只是一個填表工作而已，表格填完了，人力資源部也就沒有理由再對他們提什么要求，如果“不知趣”的人力資源部再要求他們做填表之外的工作，他們就會大呼麻煩，認為人力資源部又沒事找事。

這使得直線經(jīng)理完全游離在績效管理體系之外，其主體作用沒有得到任何的發(fā)揮，反而在一定程度上起到了反面的作用，給績效管理的推行制造了很多的困難和障礙。

過分縱容的表現(xiàn)是：一、從來沒有對直線經(jīng)理幫助下屬員工提高績效能力提什么要求；二、認為績效管理是額外的工作負擔，耽誤直線經(jīng)理的時間；三、對直線經(jīng)理的業(yè)績表現(xiàn)沒有有效的考核措施；四、沒有對直線經(jīng)理進行相關(guān)技能的學習 ；五、制定績效政策的時候沒有要求直線經(jīng)理參與。

總經(jīng)理對直線經(jīng)理的縱容使得他們認為績效管理與自己無關(guān)，認為“績效管理原本就是人力資源部的事情”，于是，當績效管理的流程流轉(zhuǎn)到直線經(jīng)理的時候，他們總是被動應(yīng)付，敷衍塞責，使得績效管理流于形式。

根據(jù)上述原因分析，筆者發(fā)現(xiàn)作為績效管理體系的設(shè)計只是為企業(yè)搭建了一個績效管理的框架，其科學性、合理性并不能保證企業(yè)能夠有效地運行績效管理；而要想績效管理能夠有效運行，需要進行有原則、有策略、有步驟地進行推動，并且在推動過程中把握其關(guān)鍵點，而這其中最關(guān)鍵的一點就是要明確：績效管理是“一把手工程”。