績效 管理 作為 人力資源 管理的核心，作為戰(zhàn)略實(shí)施和人才開發(fā)的重要手段，已經(jīng)得到越來越多國有企業(yè)的高度重視。但是，很多國有企業(yè)在引入績效管理體系之后，卻往往遭遇到嚴(yán)重的“執(zhí)行難”問題：耗費(fèi)大量金錢和精力建立起的績效管理體系，在執(zhí)行中卻大打折扣、難以發(fā)揮實(shí)際效用。除了制度本身的科學(xué)性和可操作性之外，績效管理實(shí)施過程是影響績效管理效果的最關(guān)鍵因素。盡管國有企業(yè)的情況千差萬別，但是從總體上說績效管理實(shí)施問題卻具有一定普遍性。

一、國有企業(yè)績效管理實(shí)施中的典型問題

（一）績效管理理念難以落地

在制定績效管理制度的過程中，企業(yè)都根據(jù)自身特點(diǎn)將各類績效管理理念融入其中；但是在實(shí)際實(shí)施中，這些理念大部分并沒有得到有效貫徹，理念“天上飄”、執(zhí)行“地上爬”是常見狀態(tài)。

比如，現(xiàn)在很多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到績效管理與績效考核的差異，前者是持續(xù)溝通的完整的PDCA過程，而后者則只是績效管理的一個(gè)階段；但事實(shí)上，在很多國企的績效管理在執(zhí)行中仍然被縮減為簡單的期末考核、打分。再如，績效結(jié)果溝通反饋是提升員工能力、改善績效的重要步驟，但是大多數(shù)管理者卻往往敷衍了事，很難起到實(shí)際作用。

（二）復(fù)雜的人為因素影響了績效管理的公正性

績效管理實(shí)施中存在復(fù)雜的人為影響因素，諸如寬厚誤差、苛嚴(yán)誤差、集中傾向、暈輪效應(yīng)等成為影響績效管理公正性的主要障礙。而在某些國有企業(yè)，由于復(fù)雜的人際關(guān)系和公司政治，人為因素影響更為嚴(yán)重，績效管理的公正性受到很大制約。

因此，很多企業(yè)建立了績效結(jié)果審核和申訴機(jī)制對(duì)此進(jìn)行控制，但這些手段屬于事后補(bǔ)救措施，還往往需要人力資源部門耗費(fèi)大量時(shí)間、精力進(jìn)行審查。

（三）績效管理遭遇直線經(jīng)理“軟抵觸”

所有人都在說“直線經(jīng)理是 人力資源管理 的主體”，但是直線經(jīng)理的對(duì)績效管理的主動(dòng)性和參與度并不高。在企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生的情況是，績效專員向直線經(jīng)理催繳績效表格，而直線經(jīng)理則以工作太忙為托詞；最終可能會(huì)演變?yōu)?，直線經(jīng)理走過場(chǎng)、隨意打分、把表格提交人力資源部了事，而人力資源部也只好無奈地認(rèn)可這一現(xiàn)實(shí)。

（四）績效管理 執(zhí)行力 衰減

《中國人力資源發(fā)展報(bào)告》在大量調(diào)查的基礎(chǔ)上指出：國有企業(yè)建立績效考核制度和實(shí)施考核的面較廣，但執(zhí)行不力，實(shí)施效果一般。在很多企業(yè)，績效管理普遍經(jīng)歷了一個(gè)從備受關(guān)注到失望、形式主義的過程。其原因固然是多方面的，但其中一個(gè)重要原因是不可忽視的，即績效管理的執(zhí)行力問題。

在傳統(tǒng)的紙筆績效管理操作方式下，非常容易發(fā)生績效各環(huán)節(jié)執(zhí)行不到位的問題。在導(dǎo)入績效管理初期，高層重視、人力資源部積極推動(dòng)、各方面普遍關(guān)注，因此執(zhí)行效果較好；而隨著各方面的積極性消退，績效管理執(zhí)行力度減弱，最終滑向形式主義。

二、績效管理成本與執(zhí)行效果悖論

上述各種問題都可以從管理效能和管理成本中找到原因。首先必須承認(rèn)，績效管理會(huì)導(dǎo)致管理成本的增加，當(dāng)然這里所說的管理成本并非僅指財(cái)務(wù)概念，還包括績效管理過程對(duì)管理者及員工精力和時(shí)間的占用；當(dāng)然還應(yīng)當(dāng)包括由于績效管理流于形式所導(dǎo)致的機(jī)會(huì)成本。

這是很多管理者對(duì)績效管理抱有消極態(tài)度的重要原因，固然有對(duì)績效管理認(rèn)識(shí)上的偏差，但不可回避的是績效管理成本巨大讓各級(jí)管理者望而卻步。各級(jí)管理者所采用的應(yīng)對(duì)方式是：盡量降低績效管理的成本，亦即在績效管理上花費(fèi)非常少的時(shí)間和精力，因而績效管理過程也就非常粗略，這種情況就是很多人所說的績效管理流于形式主義的情形。

因此，要讓績效管理有效運(yùn)轉(zhuǎn)，其核心是降低績效管理成本，同時(shí)又提高精細(xì)化程度，保證績效管理的有效性。顯然，在紙筆操作方式下，上面的兩全其美是不成立的，因?yàn)榭冃Ч芾砭?xì)化程度提高必然帶來績效管理成本上升；而在信息化手段支持下，將流程、表單預(yù)置到信息系統(tǒng)中，將大量耗時(shí)費(fèi)力的手工操作交給操作系統(tǒng)自動(dòng)完成，這一矛盾就得以解決。

三、以信息化手段助推績效管理體系執(zhí)行

（一）以信息化落地績效管理理念

任何管理理念都只有轉(zhuǎn)化為具體的管理行為才能實(shí)現(xiàn)落地，這一轉(zhuǎn)化過程必須依靠機(jī)制、制度、流程和技術(shù)四個(gè)層面的系統(tǒng)建設(shè)。但在很多企業(yè)，雖然一項(xiàng)管理理念已經(jīng)轉(zhuǎn)化為制度，但缺少具體的績效管理流程和技術(shù)。

例如，績效管理中強(qiáng)調(diào)在任務(wù)執(zhí)行過程中上下級(jí)之間的持續(xù)溝通，雖然這一點(diǎn)也在很多企業(yè)的績效制度中作出了明確規(guī)定，但是卻沒有可以執(zhí)行的流程和技術(shù)（如表單等），而且監(jiān)督成本非常高；而在信息化手段下，該溝通過程可以通過eHR系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)：

1、首先員工可以通過系統(tǒng)中的日?qǐng)?bào)、周報(bào)以及工作進(jìn)度匯報(bào)等工具向上級(jí)匯報(bào)工作進(jìn)度；并且，員工可將工作成果作為日?qǐng)?bào)、周報(bào)附件上傳給直接上級(jí)；

2、上級(jí)也可以通過該系統(tǒng)工具對(duì)員工進(jìn)行反饋、指導(dǎo)；

3、更重要的是，可以將各類表單工具預(yù)置到系統(tǒng)中，而且該溝通成本很低。

而且，基于信息系統(tǒng)的上下級(jí)溝通方式突破了時(shí)間和空間的限制，可以隨時(shí)、隨地進(jìn)行。當(dāng)然這種間接溝通無法取代面對(duì)面的直接溝通，但卻可以降低溝通成本、提高溝通便利性、成為直接溝通的良好補(bǔ)充。

總之，各種績效管理理念都可以通過進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為具體的流程和技術(shù)而在eHR系統(tǒng)中得以貫徹和執(zhí)行。

（二）以信息化降低績效管理成本

績效管理成本常常為企業(yè)所忽略，但卻是影響績效管理執(zhí)行的一個(gè)關(guān)鍵因素。在傳統(tǒng)的紙筆操作模式下，諸如人工發(fā)放表格、考核主體填寫、考核表回收、統(tǒng)計(jì)和計(jì)算等，績效管理過程工作量巨大，而且在此過程中差錯(cuò)難以避免。

而這些工作正是信息系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)所在：系統(tǒng)可以根據(jù)設(shè)定將各考核主體應(yīng)進(jìn)行的評(píng)價(jià)任務(wù)自動(dòng)推送到其辦公系統(tǒng)桌面、進(jìn)行提醒；考核主體可在系統(tǒng)中對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)；評(píng)價(jià)完畢各類數(shù)據(jù)自動(dòng)存儲(chǔ)到服務(wù)器中，并自動(dòng)按主體完成統(tǒng)計(jì)、計(jì)算；績效管理人員還可以通過系統(tǒng)查看考核工作進(jìn)程。上述過程完全通過eHR系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，大量事務(wù)性工作都交由系統(tǒng)完成，且消除了差錯(cuò)，因而極大地降低了績效管理成本。管理成本降低的直接結(jié)果是，一方面績效管理更容易推行，另一方面是使直線經(jīng)理和人力資源管理人員能夠有更多精力從事增值性工作。

另外，很多企業(yè)在全國各地具有分支機(jī)構(gòu)，其考核成本更高。如英大財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司，總部位于 北京 ，而全國多地設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，對(duì)于分支結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé)人的考核由總部統(tǒng)一進(jìn)行；在考核時(shí)，先由總部向各地用特快專遞寄出考核表，然后分支機(jī)構(gòu)填寫完畢再寄回總部；該過程耗時(shí)費(fèi)力、而且常常延期。而在部署宏景eHR軟件后，由于系統(tǒng)基于BS架構(gòu)設(shè)計(jì)，各分支結(jié)構(gòu)只需遠(yuǎn)程登錄internet即可實(shí)現(xiàn)打分評(píng)價(jià)。原來需要兩周才能完成的考核工作現(xiàn)在兩天內(nèi)即可完成，這無疑極大地將人力資源部從行政事務(wù)性工作之中解放出來。

（三）以信息化限制人為因素影響

績效管理中的人為因素以及由此造成的各類誤差非常普遍，影響了考核公正性。為了避免這些因素，比如寬容或苛嚴(yán)誤差、趨中趨勢(shì)，很多企業(yè)采用了強(qiáng)制分布方法，但是在執(zhí)行中卻需要耗費(fèi)大量的時(shí)間去核查各級(jí)管理者是否按照制度要求確定了績效結(jié)果等級(jí)，還需要再次要求相關(guān)人員進(jìn)行調(diào)整。

民族證券也采取了強(qiáng)制分布的方法，利用宏景eHR系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)分參數(shù)設(shè)置，設(shè)定各考核等級(jí)的比例和人數(shù)上限，如果打分情況與此不符，系統(tǒng)就會(huì)不接受該結(jié)果提交。這樣就避免了人資部門耗費(fèi)大量精力核查打分結(jié)果是否符合制度要求。

當(dāng)然必須承認(rèn)，信息化手段能夠在很大程度上降低人為因素對(duì)績效結(jié)果公正性的影響，但是并不可能完全消除。

（四）以信息化強(qiáng)化績效管理執(zhí)行

在傳統(tǒng)紙筆操作模式下，起動(dòng)并完成一次績效管理過程都需要大量的人際過程，比如人力資源要發(fā)布通知、監(jiān)控進(jìn)程以及各部門上下級(jí)之間按指令完成相關(guān)過程。

在信息化條件下，企業(yè)績效管理體系轉(zhuǎn)化為信息化流程，并與企業(yè)其他管理系統(tǒng)（如OA系統(tǒng)）集成，這時(shí)上述過程是信息系統(tǒng)按預(yù)先設(shè)定自動(dòng)流轉(zhuǎn)。比如，當(dāng)績效管理開始，績效專員只需在系統(tǒng)內(nèi)點(diǎn)擊鼠標(biāo)、啟動(dòng)該過程；系統(tǒng)則會(huì)自動(dòng)向相關(guān)人員預(yù)警，提示其完成績效計(jì)劃；而員工完成計(jì)劃初稿，點(diǎn)擊提交，則該計(jì)劃自動(dòng)流轉(zhuǎn)到直接上級(jí)處進(jìn)行修改、確認(rèn)，當(dāng)然系統(tǒng)同樣會(huì)自動(dòng)提示；在績效管理期末，績效專員也只需點(diǎn)擊鼠標(biāo)、啟動(dòng)評(píng)價(jià)過程，系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)提示相關(guān)人員進(jìn)行打分。

流程信息化、自動(dòng)化的意義就在于把大量的柔性人際過程轉(zhuǎn)化為剛性的系統(tǒng)流程，保證績效管理執(zhí)行的一貫性，不會(huì)由于人員懈怠而走向形式化，從而增強(qiáng)了績效管理的執(zhí)行力。