編者的話：《勞動(dòng)合同法》已于2008年1月1日正式實(shí)施，如何在新法實(shí)施的大背景下，合法有效地開展 績(jī)效 考核與 薪酬 體系設(shè)計(jì)，無(wú)疑是對(duì)企業(yè) 人力資源 管理的一大挑戰(zhàn)……上海 人力資源管理 專家、法律專家魏浩征老師將蒞臨珠海講授《勞動(dòng)合同法下的績(jī)效考核與薪酬體系設(shè)計(jì)》。從企業(yè)人力資源管理所面臨的實(shí)際問(wèn)題出發(fā)，通過(guò)人力資源及法律風(fēng)險(xiǎn)控制理念的灌輸，大量經(jīng)典案例的分析和講解讓學(xué)員對(duì)人力資源管理及相關(guān)勞動(dòng)法規(guī)有整體的了解；針對(duì)績(jī)效、薪酬福利管理精心設(shè)計(jì)實(shí)務(wù)訓(xùn)練，在具體的案例操作中重新審視勞動(dòng)法律關(guān)于考核與薪資的具體規(guī)定及調(diào)整手段，全面提升 企業(yè)管理 者有效預(yù)防與應(yīng)對(duì)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的能力。

　　薪酬是對(duì)于公司員工進(jìn)行激勵(lì)的重要手段和方式，一套兼具內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬體系對(duì)于實(shí)現(xiàn)員工有效吸引、激勵(lì)和保留起到?jīng)Q定性的作用。然而實(shí)際情況中，各個(gè)企業(yè)中由于員工所從事崗位性質(zhì)、職責(zé)的不同，員工自身能力水平的不同以及實(shí)際工作中表現(xiàn)出來(lái)的績(jī)效不同，給企業(yè)的薪酬體系制定帶來(lái)了很多困擾。一方面，薪酬關(guān)系到員工的切身利益，管理的好壞直接對(duì)員工的滿意度乃至員工的工作積極性和工作效率產(chǎn)生巨大影響，另一方面，由于企業(yè)間的管理體制， 企業(yè)文化 以及員工的結(jié)構(gòu)的差異，導(dǎo)致企業(yè)間實(shí)際的薪酬體系千差萬(wàn)別，具有及強(qiáng)的特定性，而企業(yè)間的互相借鑒也意義不大。因此，有效的管理薪酬體系，對(duì)每個(gè)企業(yè)來(lái)講都是極大的挑戰(zhàn)。 事實(shí)上，薪酬體系的管理最基本問(wèn)題不外乎兩個(gè)方面內(nèi)容，即薪酬差異策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略。

　　所謂薪酬差異策略是指通過(guò)什么樣的方式來(lái)確定員工的薪酬水平。目前流行的有崗位績(jī)效工資制，結(jié)構(gòu)工資制，崗位技能工資制等。然而這些東西歸根結(jié)底是有崗位，績(jī)效，能力和市場(chǎng)四要素組成，也就是說(shuō)，薪酬差異策略的決定因素就是該四要素。在實(shí)際操作中，這四要素不可能達(dá)到平衡。因?yàn)橛捎趰徫坏墓ぷ餍再|(zhì)不同，決定了不同崗位需要傾向于其中的某一因素。

　　同時(shí)其他三個(gè)因素還起輔助作用。

　　基于崗位的薪酬策略。采用這種策略的前提是穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)以及相對(duì)穩(wěn)定的外部環(huán)境。在這種情況下，崗位所要求的職責(zé)、技能以及工作負(fù)荷都相對(duì)穩(wěn)定，隨著內(nèi)部管理的深化，崗位與崗位之間的職責(zé)交叉以及空白都會(huì)減少，員工的認(rèn)同程度高，員工公平感。但隨著外部環(huán)境不確定性越來(lái)越大，對(duì)組織內(nèi)部分工提出了更為靈活的要求，其弊端就越加明顯。

　　基于能力的薪酬策略。這種策略適用于迅速變化的外部環(huán)境，以及內(nèi)部需要快速變革的組織。在這種情況下，企業(yè)更需要激勵(lì)員工努力學(xué)習(xí)與本職工作有關(guān)的各項(xiàng)技能，讓員工能夠承擔(dān)多項(xiàng)任務(wù)來(lái)應(yīng)對(duì)外部環(huán)境。

　　基于績(jī)效的薪酬策略。適用于績(jī)效可測(cè)度性較高的組織如 銷售 人員等工作能夠完全量化的崗位。這種策略的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)同樣明顯，優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在激勵(lì)方面，但是選擇的與薪酬掛鉤的績(jī)效指標(biāo)，一定會(huì)隨著與薪酬掛鉤幅度的增加而得到改善，但很難激勵(lì)員工為與考核指標(biāo)無(wú)關(guān)的工作付出努力，即使這些工作有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另外一個(gè)極端是過(guò)分強(qiáng)調(diào)提成，這樣做還不如將該職能外包，或許還可以更節(jié)約成本。

　　基于市場(chǎng)的薪酬策略。這種策略一般只適用與高端和低端兩個(gè)極端的人才，高端如公司高層，技術(shù)專家等，低端則可以是司機(jī)、門衛(wèi)、打字員等社會(huì)通用工種。

　　那么薪酬差異到底需要多大？這個(gè)問(wèn)題與員工工作的相互依賴程度有關(guān)，依賴程度越大則差距就需要越小。工作相互依賴性是指員工績(jī)效受到其他員工績(jī)效的影響程度。在工作相互依賴性較高的組織中，薪酬差距越大，雖然對(duì)員工個(gè)人努力的激勵(lì)程度強(qiáng)，但是抑制員工之間的協(xié)作與知識(shí)共享，降低組織凝聚力等負(fù)面作用卻更大。如果組織中的工作相對(duì)獨(dú)立，員工個(gè)人努力程度成為影響組織績(jī)效最為關(guān)鍵的因素，則建立在個(gè)人激勵(lì)基礎(chǔ)之上的薪酬差距將會(huì)對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生促進(jìn)作用。

　　薪酬結(jié)構(gòu)策略體是指如何確定固定部分和變動(dòng)部分的比例，也就是說(shuō)薪酬結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。薪酬結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性取決于任務(wù)目標(biāo)結(jié)果的不確定程度，任務(wù)目標(biāo)結(jié)果不確定性越大，與彈性大的薪酬結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，反之亦然。實(shí)際體現(xiàn)在如銷售等崗位一般需要較大比例的變動(dòng)部分，而對(duì)于行政人員，大的變動(dòng)部分比例則是沒(méi)有意義的。

　　 薪酬管理 沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的模式，企業(yè)要根據(jù)自身的環(huán)境特征、組織特征與員工特征，制定不同的薪酬體系，來(lái)提升組織效率與員工公平感的關(guān)鍵因素，為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障。劉菲／文 趙梓／圖