摩托羅拉公司在 績效 管理 方面取得了很大的成功，通過績效管理，員工的干勁很高，摩托羅拉公司的業(yè)績也越干越好，績效管理發(fā)揮出了驚人的作用。很多公司都在研究摩羅拉公司，它的績效管理經驗有很多值得我們學習與借鑒的地方。本文就是在對摩托羅拉公司的績效管理研究后，所做的總結，與大家一起交流。

摩托羅拉公司的績效管理只所以成功，“終級管理”思考者認為有以下幾個方面值得引起企業(yè) 人力資源 管理部門的重視，這決定了績效管理的成與?。?/p>

1、績效管理在企業(yè)中要上升到足夠的戰(zhàn)略高度

摩托羅拉公司有一個觀點：企業(yè)=產品+服務， 企業(yè)管理 = 人力資源管理 ，人力資源管理=績效管理，如果按序推理下來以后，我們可以得到一個公式：企業(yè)管理=績效管理。正是基于這樣認識，公司把績效管理上升到到了戰(zhàn)略的高度。

企業(yè)的問題歸根到底是人的問題，人是企業(yè)最具有活力的資源，有的人也提出人是資本。話雖然如此說，真正把人力資源做到摩托羅拉公司這樣高的戰(zhàn)略地位的企業(yè)有幾個呢？

2、員工和主管是合作伙伴的關系

這種改變不僅僅是觀念的改變，而是更深層次的觀念創(chuàng)新，給了員工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思維。隨著這種觀念的深入，員工和主管的關系將更加和諧，之間將會有更多的互助、互補、共同進步，這也正是績效管理致力要做到的工作和任務。

從領導關系到合作關系，才能站在一個同一地位上對話。只有站在同一個地位上對話，才能互相坦誠、真實，易于接受。

3、戰(zhàn)略清晰、目標具有可操作性

績效管理要與企業(yè)的戰(zhàn)略保持一致，并確保對其展開?？冃Ч芾淼哪繕藨饕獊碓从谄髽I(yè)愿景、戰(zhàn)略目標：這里面包含了 企業(yè)文化 的內涵、戰(zhàn)略的目標展開；只有員工的目標與組織的目標相統(tǒng)一，才能行動一致。沒有戰(zhàn)略或是戰(zhàn)略目標不清晰，如何能制定員工的目標呢？摩托羅拉公司的績指標包括：一部分是業(yè)務目標（Business Goals）；一部分是行為標準（Behavior Standard）。這兩部分就組成了員工的全年的績效目標，兩部分相輔相成、互為補充，共同為員工的績效提高和組織的績效目標的實現服務工作內容的描述要具體，衡量的標準要具體，影響績效的障礙要具體，只有具體的東西，才有解決的操作性，因此，“具體”兩個字包含著極其深刻的內涵。

4、無縫溝通，診斷與提高

“溝通”也是一個特別強調的用詞，沒有溝通的績效管理是無法想象的，沒有溝通的管理也不能給我們希望。因此，強調溝通，實施溝通在績效管理中顯得尤其重要。這些都是摩托羅拉給我們的啟示，是我們必須學習和吸取的地方。     溝通應該貫穿在績效管理的整個過程，不是僅僅年終的考核溝通，僅僅一次兩次的溝通是遠遠不夠的，也是違背績效管理原則的，因此，摩托羅拉強調全年的溝通和全通道的溝通。

它主要包括如下幾個方面：

1）溝通是一個雙向的過程，目的是追蹤績效的進展，確定障礙，為雙方提供所需信息；

2）防止問題的出現或及時解決問題（前瞻性）

3）定期或非定期，正式或非正式，就某一問題專門對話。

某企業(yè)制定了績效指標，年終進行總結，然后加發(fā)一到五個月的工資獎金是否合理呢？

溝通我認為有三個方面的作用：1）聯絡感情信息；2）交流暢通；3）及時明確問題，調整績效行為。秋后算帳是不可取的，有領導笑著說：如果一年一次的話，平時不用管領導是否滿意，年終的一個來月不要惹他，對他好一些就行了。診斷與提高才是績效管理的本質，注重于事前、事中的預防與改進，才是績效管理的本質。

5、績效管理是一個系統(tǒng)

強調績效管理是一個系統(tǒng)，用系統(tǒng)的觀點看待績效管理，將績效管理置于系統(tǒng)之中，使其各個組成部分互相作用，并以各自獨立的方式一起工作去完成既定的總目標。

績效管理的目標是通過提高員工的績效，從而提高流程與組織績效本身也具備持續(xù)改進的機制。世上沒有完美的東西，只有不斷改進才能讓他不斷的完善。

6、基于事實的信息收集與評估

更多的依據于信息數據，則更有說服力，才更科學。摩托羅拉通過扎實的管理，信息化系統(tǒng)的深入應用，使數據收集與準確提出成為可能。評估應主要以數據為基礎，定性評價為輔。但無論怎么得到評價結果，都應保證公平性、客觀性。按公平性原則，員工只有覺得公平了，才人對會認可這項活動并給予足夠的支持，否則，員工會覺得，反正是領導說的算，干好干得壞，都差不多。如果出現這種情況，則績效管理失敗。

7、績效管理結果的激勵

管理就是把復雜的問題簡單化，用可接受的管理成本前提下，取得理想的管理效果。摩托羅拉也采取了簡單的強制分布，而不是絞盡腦汁地去精確地聯系，因為這樣既耗費時間，也偏離了績效管理的方向。

績效管理不是僅僅為 薪酬 服務的！績效管理致力的是員工績效的提高，而不僅僅是為了 薪酬管理 服務。

戴明反對績效考核有很多原因，比如他認為“員工是為金錢報酬才努力工作”的觀點簡直就是侮辱人性。其合作者之一彼得·斯科爾特斯不無嘲諷地說，那些鼓吹“胡蘿卜加大棒”觀點的人，他們是在驢子身上做的實驗，卻想把結論運用到人的身上。

自我實現人是摩托羅拉的出發(fā)點，而不是胡蘿卜與大棒政策！員工需要得到的不僅是薪酬，而可能還有自我實現的價值。我的努力可以讓我得到學習與能力增值的機會、可以得到提升的機會，贊美與認可使我得到了尊重。

綜上所述，七個方面決定了摩托羅拉公司的績效管理取得了成功。對一些影響績效管理成與敗的關鍵因素，中國企業(yè)如果不去關注，績效管理就永遠不可能生根發(fā)芽。當然中國有中國的國情，也不能照搬已有的經驗，需要創(chuàng)新與改良。