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  2013年10月04日    Alan Ramias 、Cherie Wilkins AMT咨詢      
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誰應(yīng)對過程 績效 負責(zé)?

談及企業(yè)過程績效的測量,如何安裝有效的過程績效測量系統(tǒng),如何確定符合客戶和業(yè)務(wù)需求的過程指標都非常重要。但是一旦確定指標后,如何使用它們?誰用這些指標來監(jiān)測績效、收集數(shù)據(jù)以及審查的間隔時間是多長?誰來決定糾正措施,誰實施行動?不能用來指導(dǎo)并改進績效的指標不僅毫無用處,而且不相關(guān)的數(shù)據(jù)還會掩蓋現(xiàn)有的績效情況,混淆視聽,它們會引起不存在的控制假象。這可能很難相信,但我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)相當數(shù)量的組織處于這樣的情形,他們處于“指標混亂”狀態(tài),由于各種原因,不能將指標為己所用。因此,這篇文章是有關(guān)過程指標創(chuàng)建的最重要一步,即確定“誰、何時、為什么、以及如何”。 

一個管理模型

為確定誰在監(jiān)測績效,并采取糾正措施,我們的方法是基于如圖1所示的管理模型。該模型將 績效管理 的主要活動分成“績效計劃”和“績效管理”(圖1中所示的“績效執(zhí)行”實際上是組織內(nèi)部正在工作、獲取成果的執(zhí)行者采取的行動)。在“績效計劃”中,組織的領(lǐng)導(dǎo)者制定目標,建立預(yù)算和行動計劃,收集、分配資源,并將計劃付諸行動。在“績效管理”中,領(lǐng)導(dǎo)者監(jiān)測即時業(yè)績,找出實際業(yè)績與既定目標的偏差,決定應(yīng)采取哪些糾正措施,并采取這些措施使業(yè)績回到正軌。當然,在績效監(jiān)測、差異識別和分析中,指標是關(guān)鍵組成部分。

理論上,這是一個非常簡單的模型,即使是在最復(fù)雜的組織,它也同樣適用于決定誰來對各個級別的績效負責(zé)。我們使用這個模型來創(chuàng)建過程指標,便是要弄清楚誰應(yīng)對特定的績效指標負責(zé)。

圖1  管理模型

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管理域矩陣

我們采用一種稱為管理域矩陣的工具來使用管理模型。如圖2所示,它顯示了計劃和管理績效的管理職責(zé)(它可被稱為“角色/職責(zé)表”,但該術(shù)語通常用于工作職責(zé),而我們的圖不只包括單一的工作職責(zé),還包括管理團隊的集體責(zé)任)。我們用它來確定對于特定過程的每一級管理層的角色(如果有的話)。在這個特殊案例中,我們將展示域矩陣過程測量和管理系統(tǒng)的應(yīng)用。該方法可擴展適用于整個企業(yè)的管理體系。

在以前我們的研究中,過程指標被識別為訂單執(zhí)行過程。有些指標是針對整個過程的(例如總周期時間、及時發(fā)貨百分比),其他一些指標適用于過程內(nèi)部的一些具體步驟(例如訂單輸入錯誤數(shù))。隨之而來的問題是,誰應(yīng)為這些指標負責(zé)?分配責(zé)任的邏輯是什么?

管理域矩陣根據(jù)管理水平來組織實施。假定我們有四個層次的管理,其中每一個都是圖中的一個“域”,有 企業(yè)管理 (或管理整個業(yè)務(wù))、區(qū)域管理、過程管理(或給定過程的管理)和功能管理(這個過程由所有職能部門的管理人員參與)。

為填寫管理域矩陣,我們提取每一個域,并通過回答這些問題填寫各個單元:

1. 任務(wù)/附加價值關(guān)于這一特定過程,在這一層級的管理的價值是什么?什么是只有這一層級的管理能做而其他層級不能的?例如,管理層可能是唯一能夠觀察整個過程績效的管理層級,區(qū)域經(jīng)理只能看到區(qū)域過程績效,而個別工廠經(jīng)理只能看到他所在工廠的過程績效。

2. 計劃這一過程中,他們應(yīng)對什么計劃負責(zé)?應(yīng)設(shè)定什么目標?他們做什么樣的資源指定或批準?

3. 績效監(jiān)控這一層級的管理應(yīng)監(jiān)控什么?為完成任務(wù),他們需要什么樣的績效指標?增加監(jiān)控頻率(每周、每季度等)一般非常有效。預(yù)測績效的領(lǐng)先指標是什么?

4. 尋找:他們在關(guān)注什么差異?他們是否在尋找趨勢?他們在追蹤什么變量?

5. 糾正措施基于他們的目標應(yīng)采取什么糾正措施?是否應(yīng)該對資源配置進行調(diào)整?過程改進?

根據(jù)我們的實證經(jīng)驗,這個方法對于消除縈繞在過程管理中的大多數(shù)疑惑非常有用:

1.它將績效計劃與現(xiàn)行的管理相匹配。盡管績效計劃中已設(shè)定目標、分配資源,但在實施過程中,一旦事情不如預(yù)期發(fā)展時,應(yīng)對期望、資源、或者行動進行理性調(diào)整,而這一方法對誰應(yīng)該做相應(yīng)決策說得很清楚。

2.明確各個管理層級的計劃、監(jiān)控、采取糾正行動的責(zé)任是非常有用的,它可以幫助組織避免我們看到的一些非?;靵y的管理,即各級管理人員都涌來救火,在此之前卻沒有進行預(yù)防。

3.管理域矩陣還可以幫助管理者區(qū)分管理過程績效和管理個人績效。在有些公司,過程管理已經(jīng)失效了。因為它和廣泛采用的一般個人績效管理似乎毫無差異。但是過程管理是一個不同的實體,包括跨部門、地區(qū)及整個企業(yè)團隊的協(xié)作成就。域矩陣使這種責(zé)任更具體,因為一個域可能需要一個小組來進行管理,小組成員共同對過程績效負責(zé)。

通過使用決策鏈及管理域矩陣,我們能夠克服過程管理系統(tǒng)的許多缺陷。這兩個基本工具能夠幫助管理者創(chuàng)造一個均衡合理的指標集,使各級管理人員能獲得關(guān)鍵的績效信息,并采取行動使之保持在預(yù)期目標上。這便是組織管理在適當?shù)那榫诚碌倪^程管理。

圖2 管理域矩陣(格式)

任務(wù)/附加價值

績效計劃

績效監(jiān)控

尋找…

糾正行動

域是什么且由誰負責(zé)?

這一任務(wù)是什么?這個過程的域的附加價值是什么?

這個過程,通過域應(yīng)做什么計劃?

應(yīng)監(jiān)控什么?

這個域在尋找什么績效指標(趨勢?劇增?哪個變量?)

這一層級適當?shù)募m正行動集?

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隨機讀管理故事:《盲人過橋》
有個盲人經(jīng)過一條干涸的溪流上的木橋,從橋上摔下,兩手抓住了橋欄。他戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地抓緊欄桿,自己估計松手后肯定會掉進深淵里。過路人告訴他:“別害怕,只管撒手好了,下面就是平地。”

盲人不相信,緊抓著欄桿高聲呼叫。時間長了,手上累得沒力氣了,一松手就落到橋下干涸的地面上。于是他自己也笑起來,說:“嗨!早知道橋下就是干涸地面,何必讓自己受這么長時間的罪。”

管理故事哲理

這個盲人是有些夸張,但企業(yè)管理中常常會遇到相同的境遇,不敢“往下看”,寧可把下面想的恐怖點,預(yù)期相信是安全,不如相信這個是危險的,所謂的憂患意識,要把問題想得更加復(fù)雜點,把問題想得更加困難點,這從某種角度而言沒有錯,但對企業(yè)戰(zhàn)略來說是存在問題。

企業(yè)戰(zhàn)略過程中對于未來預(yù)估,往往會采取相應(yīng)的措施,某種預(yù)估將會對當下的行為發(fā)生扭曲,企業(yè)會將大量的人力和物力用在可能無謂的因素上。寧可想得復(fù)雜點,不要想得太容易,這種思維其實是掉以輕心的反面,中國人有句話叫船到橋頭自然直,這其實就是中國人的思維模式,從另一角度而言是“阿Q”,但在企業(yè)管理中,若沒有這種阿Q精神,做事情可能會事倍功半,當然有這種阿Q精神,成事的概率也可能大大降低。

因此灰天鵝現(xiàn)象在當下信息如此之多,管理理論與模式如此之多的當下,企業(yè)著眼于當下的未來預(yù)估,將成為企業(yè)發(fā)展過程中核心要解決的問題。

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