我們的許多組織文化中存在著一種根深蒂固，但不幸早已陳舊過(guò)時(shí)的假設(shè)：只要我埋頭做好自己的本職工作，就萬(wàn)事大吉。

這種假設(shè)的意思是，個(gè)人的責(zé)任僅僅是“把工作做好”。在層級(jí)制組織中，衡量個(gè)人 績(jī)效 的標(biāo)準(zhǔn)通常是看員工是否實(shí)現(xiàn)了具體的目標(biāo)。由此我們可以得出推論，在當(dāng)今大多數(shù)組織中，同事之間都形成了一條不成文的規(guī)定，心照不宣地提倡個(gè)人自治——“你做你的事，我做我的事。”同事之間通常彬彬有禮，避免發(fā)生沖突，見(jiàn)不到質(zhì)疑、辯論，也不會(huì)以開(kāi)放的心態(tài)面對(duì)批評(píng)，而這些都是合作所必須的。

在合作型企業(yè)中，個(gè)人能力只有為整體的成功做出貢獻(xiàn)，才稱得上寶貴?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)也發(fā)生了改變，主要是看每個(gè)人對(duì)共同任務(wù)或使命付出了多少。在擴(kuò)展合作的環(huán)境中，個(gè)人工作的成功有賴于積極參與、主動(dòng)提出質(zhì)疑以及做出“成年人的”選擇。

成功定義的改變以及同事之間的新關(guān)系促使我們對(duì) 績(jī)效管理 系統(tǒng)進(jìn)行重新思考。不過(guò)，我的研究表明，如果團(tuán)隊(duì)無(wú)法對(duì)區(qū)別其成員的貢獻(xiàn)產(chǎn)生影響，那么僅僅改用基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)制度是不夠的，甚至可能產(chǎn)生適得其反的效果。我們對(duì)55個(gè)全球團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了全面研究，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)外部成員（甚至包括團(tuán)隊(duì)的直接主管）的感受之間并沒(méi)有聯(lián)系，而團(tuán)隊(duì)成員對(duì)內(nèi)部合作程度的感知也不盡相同。因此，對(duì)于誰(shuí)為團(tuán)隊(duì)績(jī)效做出了哪些貢獻(xiàn)，老板幾乎不可能做出正確的判斷，也許反而會(huì)挽留或獎(jiǎng)勵(lì)那些貢獻(xiàn)最小的員工。

在依賴擴(kuò)展合作的環(huán)境中，若想實(shí)現(xiàn)最優(yōu)績(jī)效管理，就需要讓團(tuán)隊(duì)成員的意見(jiàn)在決定各位成員貢獻(xiàn)幾何時(shí)占據(jù)舉足輕重的分量。組織有兩種主要選擇：

第一，以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，但利用團(tuán)隊(duì)能力來(lái)選拔成員，或?qū)⒖?jī)效欠佳的成員淘汰出局。

第二，以個(gè)人為基礎(chǔ)，但利用同僚能力來(lái)評(píng)估個(gè)人對(duì)使命的成功做出了多大貢獻(xiàn)。

全食超市（Whole Foods）使用的是上述第一種方法，讓團(tuán)隊(duì)來(lái)選擇新的團(tuán)隊(duì)成員。每家門(mén)店都劃分為多個(gè)團(tuán)隊(duì)。新店員受聘加入某個(gè)團(tuán)隊(duì)，其工作是臨時(shí)性的。工作四星期后，團(tuán)隊(duì)投票表決是否留下這位店員。讓團(tuán)隊(duì)成員充分表達(dá)意見(jiàn)非常重要，因?yàn)榛竟べY以外的各種獎(jiǎng)勵(lì)都要與績(jī)效掛鉤。

IDEO設(shè)計(jì)公司信奉的是第二種哲學(xué)，他們利用一個(gè)專為收集同僚反饋而設(shè)計(jì)的內(nèi)部合作中心，同時(shí)該中心還是一種積累信譽(yù)的工具。每位員工的網(wǎng)站都將其個(gè)人工作、博客、即將做出的團(tuán)隊(duì)承諾（需求的跡象），以及豐富的資料結(jié)合在一起，這些資料為其他同事提供關(guān)于該員工各種不同利益的評(píng)價(jià)。

在成功進(jìn)行擴(kuò)展合作所需的所有組織調(diào)整中，采用以同僚反饋為基礎(chǔ)的績(jī)效管理方法也許是最重要的，也最有可能帶來(lái)重大的文化變革。

你是否將同僚反饋納入公司的績(jī)效指標(biāo)中？