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  2013年10月04日    徐志平 全球品牌網(wǎng)      
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    在 績(jī)效 管理 過(guò)程中,存在兩個(gè)難題:一個(gè)是考核指標(biāo)的確定,另一個(gè)是考核目標(biāo)的確定。在現(xiàn)實(shí)實(shí)踐過(guò)程中,很多企業(yè)實(shí)行的是目標(biāo)談判制,每年都要與各部門或各子公司進(jìn)行艱難的任務(wù)目標(biāo)談判,大家的談判技藝對(duì)最終任務(wù)量的確定有一定的影響。這樣的績(jī)效目標(biāo)制定過(guò)程,注定了其對(duì)績(jī)效沒(méi)有太多的激勵(lì)作用。目標(biāo)任務(wù)完成了員工會(huì)感覺(jué)自己的目標(biāo)定得不算高,完不成他會(huì)歸結(jié)為目標(biāo)定得太高,可見這種目標(biāo)確定方式本身沒(méi)有起到它應(yīng)有的作用。

  那么,在量化指標(biāo)的過(guò)程中,如何設(shè)定一個(gè)科學(xué)的績(jī)效目標(biāo)就顯得特別重要了。在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)實(shí)踐中,比較常用的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定方法有兩種:一種是“個(gè)性化”的(即每個(gè)指標(biāo)都是“個(gè)性化”、“具體的”,也經(jīng)常表現(xiàn)為“線性的”——即績(jī)效得分和績(jī)效表現(xiàn)為一種比例關(guān)系),例如,我們可以設(shè)定這樣一個(gè)績(jī)效目標(biāo):“新產(chǎn)品 銷售 額”的權(quán)重為15分,目標(biāo)值為銷售額4千萬(wàn),則評(píng)分標(biāo)準(zhǔn):每減少300萬(wàn),減3分,每增加300萬(wàn),加3分。”;還有一種是“分級(jí)制”的,比如說(shuō)設(shè)定三級(jí)目標(biāo),每達(dá)成一個(gè)績(jī)效目標(biāo),得多少績(jī)效評(píng)分),例如“新產(chǎn)品銷售額”的權(quán)重為15分,基本目標(biāo)目標(biāo)值為3000萬(wàn),實(shí)現(xiàn)了得分為1分;期望目標(biāo)值為4000萬(wàn),實(shí)現(xiàn)了得分為2分;挑戰(zhàn)目標(biāo)為4800萬(wàn),實(shí)現(xiàn)了得分為3分”。(限于篇幅,1、2、3分的具體意義這里不做詳細(xì)解釋,其和某一考核系數(shù)相關(guān)聯(lián))。

  如何來(lái)評(píng)價(jià)以上兩種方法的優(yōu)劣呢?這就要回到我們做績(jī)效管理的根本目的來(lái)回答這個(gè)問(wèn)題了???jī)效管理的根本目的有二個(gè):提高組織和員工的績(jī)效和能力和為價(jià)值分配提供依據(jù)。從這兩個(gè)目的來(lái)說(shuō),績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)分層分類,強(qiáng)調(diào)相對(duì)區(qū)別,只要能在組織里面把那些表現(xiàn)優(yōu)秀、良好、合格和較差的員工區(qū)別開來(lái)就可以了。因此要強(qiáng)調(diào)方法簡(jiǎn)單易行,區(qū)分度要明顯,可以給主管一個(gè)很明確的目標(biāo)。我們很難也沒(méi)有必要再在四個(gè)不同個(gè)層級(jí)里面的員工,再區(qū)分出一個(gè)三六九等來(lái)。在韋爾奇的暢銷書《贏》這本書里面,他談到GE的主要成功要素——“活力曲線”時(shí)就說(shuō)到,GE會(huì)依據(jù)績(jī)效結(jié)果,按照20—70—10的比例將員工分成三類。對(duì)表現(xiàn)最好的20%的員工進(jìn)行不斷地加薪、學(xué)習(xí) 、升職等激勵(lì)手段進(jìn)行激勵(lì);對(duì)表現(xiàn)中等的70%員工,依據(jù)其需要,對(duì)其能力進(jìn)行開發(fā),幫助其提高能力和績(jī)效;對(duì)表現(xiàn)較差的10%的員工,依據(jù)其對(duì)公司價(jià)值觀的認(rèn)同等幾方面要素,進(jìn)行區(qū)分,對(duì)認(rèn)同公司價(jià)值觀的員工,會(huì)給予再學(xué)習(xí) 、轉(zhuǎn)崗等能力改進(jìn)的機(jī)會(huì),對(duì)那些不認(rèn)同公司價(jià)值觀的員工,則給予堅(jiān)決的辭退。在他理解,這是一種“殘忍的仁慈”。在韋爾奇看來(lái),績(jī)核目標(biāo)只要能做到相對(duì)區(qū)分就可以了,不要搞得太復(fù)雜了。因此,從以上這些因素來(lái)看,在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí),三級(jí)評(píng)價(jià)目標(biāo)是一種比較好操作、并且能反映績(jī)效管理真正目的的一種績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的方法。

  生活中也有類似的例子。比如,在今年的世界杯上,德國(guó)隊(duì)的主教練克林斯曼就在績(jī)效目標(biāo)設(shè)定這個(gè)事情上給我們上了生動(dòng)的一課。因?yàn)榻衲甑聡?guó)隊(duì)是東道主,被認(rèn)為是今年世界杯奪冠大熱門。全國(guó)上下都是這樣認(rèn)為,好像認(rèn)為德國(guó)隊(duì)得了亞軍都是一種失敗。在整個(gè)德國(guó)隊(duì),全隊(duì)上下感覺(jué)到了很大的壓力。作為主教練,克林斯曼深知這一點(diǎn):如果不適時(shí)將這種壓力進(jìn)行化解的話,球隊(duì)將不堪重負(fù),更別說(shuō)奪冠。在世界杯開賽前的媒體見面會(huì)上,克林斯曼說(shuō):“基本目標(biāo)是出線(16強(qiáng)),理想目標(biāo)是8強(qiáng),挑戰(zhàn)目標(biāo)是4強(qiáng)”。這個(gè)目標(biāo)當(dāng)時(shí)普遍被記者認(rèn)為較為保守,但是克林斯曼知道,如果從球員自身激勵(lì)效果和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所帶來(lái)的幸福感的角度考慮,這是最好的。

  現(xiàn)在我們想一想,我們就會(huì)發(fā)現(xiàn),克林斯曼提出這種說(shuō)法,風(fēng)險(xiǎn)最小,也最具激勵(lì)效果。比如出了線(進(jìn)入16強(qiáng)),德國(guó)民眾會(huì)認(rèn)為教練心中有數(shù);進(jìn)入了8強(qiáng),教練會(huì)被認(rèn)為是訓(xùn)練有方;若進(jìn)入了4強(qiáng),教練不僅被認(rèn)為十分高明,還被認(rèn)為是穩(wěn)健而不說(shuō)大話。事實(shí)上,克林斯曼正是用了這種目標(biāo)三級(jí)分類的技能,保住了隊(duì)員和自己的自尊心。最后當(dāng)?shù)聡?guó)隊(duì)奪得了世界杯的第三名的時(shí)候,克林斯曼得到了德國(guó)民眾和媒體的瘋狂追棒,大家認(rèn)為他是一個(gè)充滿激情又十分低調(diào)的教練,德國(guó)隊(duì)取得的成就,他居功至偉。

  這個(gè)故事,對(duì)我們進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定,具有很大的啟發(fā)作用。我們從上述實(shí)例中,我們就能發(fā)現(xiàn),如果從員工自身激勵(lì)效果和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所帶來(lái)的幸福感的角度考慮,采取三級(jí)目標(biāo)設(shè)計(jì)是比較合適的。

  那么,如何設(shè)計(jì)每級(jí)目標(biāo)呢?在統(tǒng)計(jì)學(xué)中有一個(gè)著名的模型,叫做正態(tài)分布——在大多數(shù)情況下,在樣本足夠大時(shí),事物是呈正態(tài)分布的。在公司規(guī)模達(dá)到一定規(guī)模時(shí),員工的績(jī)效表現(xiàn)也是呈正態(tài)分布的。為了說(shuō)明績(jī)效目標(biāo)設(shè)定和員工人數(shù)的關(guān)系,我們?cè)谶@里將正態(tài)分布曲線用三角形來(lái)進(jìn)行抽象代替(這樣做是為了好畫圖和更加直觀)。在統(tǒng)計(jì)學(xué)上還有一個(gè)概念,叫做期望,也就是樣本的平均值。我們可以理解為在某一時(shí)段,同一職位所有員工產(chǎn)出的平均數(shù)。我們可以把這一目標(biāo)作為我們的期望目標(biāo),也是公司和部門的業(yè)績(jī)?cè)谡G闆r下應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo),是被考核者“跳一跳”可達(dá)到的目標(biāo),是大多數(shù)人(60%--80%)正常發(fā)揮情況下可以達(dá)到的目標(biāo),是與行業(yè)平均發(fā)展水平相類似的目標(biāo)。也是改正工作中明顯缺陷后可便可達(dá)到的目標(biāo)。在制定期望目標(biāo)時(shí)可參考:公司的計(jì)劃和預(yù)算、上期本指標(biāo)實(shí)際值、行業(yè)指標(biāo)等。原則上期望目標(biāo)的設(shè)定不能低于計(jì)劃和預(yù)算的規(guī)定,同時(shí)不能低于上期或者同期的實(shí)際水平?;灸繕?biāo)可以理解為是我們的任務(wù)底線,也可叫“績(jī)效紅線”,如果一個(gè)員工連續(xù)二個(gè)或三個(gè)季度都未能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),公司將視其為不能勝任該職位,將予以辭退。其目標(biāo)值的確定,往往和公司所要求的強(qiáng)制淘汰比例相類似??梢园堰@一績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)定位于組織內(nèi)所有員工中績(jī)效最差的那5%--10%所體現(xiàn)出的績(jī)效水平。低于基本目標(biāo)也就是我們圖中面積為D(也可以理解其績(jī)效為D)的那一部分員,他們是公司需要重點(diǎn)關(guān)注的員工。還有一種目標(biāo)是挑戰(zhàn)目標(biāo):是上級(jí)對(duì)下級(jí)的最高期望值,也是被考核人需要付出超常努力,作出重大、系統(tǒng)變革才能達(dá)成的目標(biāo)。一般情況下,在一個(gè)組織內(nèi)部,只有10%-20%的人才能達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)。挑戰(zhàn)目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該和期望目標(biāo)相比有明顯的增長(zhǎng)或改善。在制定此目標(biāo)時(shí),往往參考公司標(biāo)桿或行業(yè)標(biāo)桿。其能達(dá)成的人數(shù)比例,也就是我們圖中面積為A的那一部分,他們是公司的業(yè)績(jī)明星。

  圖中的A、B、C、D四個(gè)部分,相加起來(lái)等于100%。可以和公司或部門季度或年度績(jī)效考核的強(qiáng)制分布相聯(lián)系起來(lái)。如果我們這三個(gè)目標(biāo)設(shè)定得科學(xué)的話,最終季度或年度績(jī)效考核的強(qiáng)制分布的A、B、C、D應(yīng)該和圖中相一致。

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隨機(jī)讀管理故事:《兩輛中巴》
  家門口有一條汽車線路,是從小港口開往火車站的。不知是因?yàn)榫€路短,還是沿途人少的緣故,客運(yùn)公司僅安排兩輛中巴來(lái)回對(duì)開。開101的是一對(duì)夫婦,開102的也是一對(duì)夫婦。 
  坐車的大多是一些船民,由于他們長(zhǎng)期在水上生活,因此一進(jìn)城往往是一家老少。 
  101號(hào)的女主人很少讓船民給孩子買票,即使是一對(duì)夫婦帶幾個(gè)孩子,她也像是熟視無(wú)睹似的,只要求船民買兩張成人票。 
  有的船民過(guò)意不去,執(zhí)意要給大點(diǎn)的孩子買票。她就笑著對(duì)船民的孩子說(shuō):"下次給帶個(gè)小河蚌來(lái),好嗎?這次就讓你免費(fèi)坐車。" 
  102號(hào)的女主人恰恰相反。只要有帶孩子的,大一點(diǎn)的要全票,小一點(diǎn)的也得買半票,她總是說(shuō),車是承包的,每月要向客運(yùn)公司交多少多少錢,哪個(gè)月不交足,馬上就干不下去了。 
  船員民們也理解,幾個(gè)人就掏幾張票的錢。因此,每次也都相安無(wú)事。不過(guò),三個(gè)月后,門口的102號(hào)不見了,聽說(shuō)停開了。它應(yīng)驗(yàn)了102號(hào)女主人話:馬上就干不下去了,因?yàn)榇钏能嚨娜撕苌佟?nbsp;
  點(diǎn)評(píng):營(yíng)銷是不見硝煙的戰(zhàn)場(chǎng)。在這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)上,競(jìng)爭(zhēng)者之間比拼的不僅僅是價(jià)格、質(zhì)量和服務(wù),還有營(yíng)銷哲學(xué)這樣深層次的東西。102號(hào)的做法無(wú)可厚非,101號(hào)的做法似乎很傻,然而,最后卻是"傻人"取得了成功,"精明的"反而做不下去了。再看看我們身邊無(wú)數(shù)的"傻人自有傻福"、"機(jī)關(guān)算盡太聰明"的例子,其中的道理還用多說(shuō)嗎? 
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