從筆者的前幾篇關(guān)于高 績效 管理 的拙作出來以后，有不少讀者給筆者來信，很多人對于“管單”的做法是認(rèn)可的。但是，還有不少疑問，有些讀者會問到，“雖然跟單的思維很直接有效，但在 銷售 管理 的過程中，也是與人打交道的過程，管人也是必需的，管人有沒有哪些辦法呢？”還有個讀者問到“自己的公司給業(yè)務(wù)員的待遇不是很高，很難留的住人，有沒有好的辦法培養(yǎng)和留住好的業(yè)務(wù)員呢？”等等此類與“管人”有關(guān)的問題。在此，筆者想結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)，對銷售管理中“管人”的辦法與各位做個探討。

　　“管人”，就是在銷售管理中與人打交道的學(xué)問。在這里，筆者只準(zhǔn)備探討一下銷售管理者與下屬打交道的問題，這里也只準(zhǔn)備講一些類似于“管人”中潛規(guī)則的方面。

　　在筆者看來，“管人”主要有四點(diǎn)的原則是銷售管理者在平時與下屬打交道時要注意的。這四點(diǎn)原則分別是：公平原則、及時原則、補(bǔ)償原則和公私分明的原則。

　　一， 公平原則。中國有句古話“患貧患不均”。其實(shí)做為一名管理者，如果能深刻地體會到這句話的含義，對中國的人性也算是有了了解，也較容易管理下屬了。但是，如果大家看多了西方的管理學(xué)說的話，西方的管理學(xué)說往往提倡的又是另一版本，就是所謂的“保羅法則”，就是做的好的，會得到的更多更好。而做的不好的，只會得到更少。以讓做的好成為公司的榜樣，激勵大家都做的好。筆者并不否認(rèn)這一點(diǎn)不好，相反是提倡這點(diǎn)的。但是在其管理過程中，有時候過分于提倡保羅法則并不是適當(dāng)?shù)摹?/p>

　　第一， 有句話：你怎么看待別人，別人就會表現(xiàn)成哪樣。如果管理者對待員工沒有做到平等對待的話，那么有些有潛力的員工，會因?yàn)槟愕膮^(qū)別對待而停止表現(xiàn)。不少管理者有個習(xí)慣，就是誰做的好，他就對誰特別好，資源給的多，好話也給的多，支持的也多。而對于暫時不理想的員工，除了責(zé)備以外，常常冷落對方。以為這樣能收到成效。但這是個最大的誤區(qū)。如果你還不想炒掉某個員工，而且還要給他機(jī)會的話，就要把他與其他做的好的員工平等對待，這樣才能期待他會有好的表現(xiàn)，要不還不如提前炒人。

　　第二， 平等對待員工還有這么一點(diǎn)考慮，就是如果做的好的員工給予多的支持的話，最終很容易造成店大欺客的后果，造成不便管理。目前很多管理者面臨困局就是：業(yè)績好的員工不易管理，或走后給公司造成大的損失的這種結(jié)果。其實(shí)就是一開始的區(qū)別對待造成的。因此，筆者的建議就是：要么炒掉不好的員工，要么就要平等對待。算是對“患貧患不均”最好的注解吧。

　　二， 及時原則。及時，就是對于員工的行為或表現(xiàn)，身為管理者的要反饋及時。這點(diǎn)好理解，但是不好操作。舉個例子：某個員工喜歡在開會時老是不專心，往往說過的事情經(jīng)常忘記。你會怎么處理這事呢？第一個辦法是過后跟他說，叫他改正。第二個辦法就是在開會時找個機(jī)會，叫他復(fù)述剛剛別人講過的內(nèi)容。筆者更傾向于第二種辦法，對于想糾正的問題，當(dāng)場就讓對方知道后果。這樣他就會印象深刻而不可反駁，而且受到了教訓(xùn)下次也會改正了。及時原則主要用于管理員工的一些不好習(xí)慣和某些不好問題上面的，主要是指結(jié)果反饋要及時，讓下屬能馬上知道其所作所為所產(chǎn)生的后果，造成提醒作用幫其改正。  

　　三， 補(bǔ)償原則。補(bǔ)償原則其實(shí)是跟公平原則相對應(yīng)和補(bǔ)充的。畢竟在我們?nèi)粘５呐c下屬相處的過程中，事事公平是很難做到的。那么怎么辦呢？其實(shí)不妨用一下補(bǔ)償?shù)霓k法。讓這次吃點(diǎn)虧的下屬，下次得到補(bǔ)償。舉個筆者碰到例子：由于公司的售后服務(wù)跟不上，導(dǎo)致了某位客戶意見非常大。而負(fù)責(zé)該客戶的業(yè)務(wù)員A就成為了他的發(fā)泄對象，還聲稱這名業(yè)務(wù)員最好不要出現(xiàn)在他面前。最后公司要把貨款退給這名客戶時，業(yè)務(wù)員A打死都不敢去見這位客戶了。怎么辦？自己的問題自己去面對??？這根本不是業(yè)務(wù)員A的問題，而是公司的問題。而筆者也有點(diǎn)擔(dān)心該名客戶會不會做出對業(yè)務(wù)員A不利的事情來。自己去呢，又抽不出時間來。怎么辦呢？筆者就在部門里把這情況說了一下，問大家，誰愿意麻煩去一趟，把貨款給這客戶的？沒人反應(yīng)，最后，筆者就叫了一名平時很主動的業(yè)務(wù)員B，由業(yè)務(wù)員A陪同，到時讓業(yè)務(wù)員B進(jìn)該客戶公司把貨款給他。

　　這事業(yè)務(wù)員B覺得委屈是正常的，為什么偏偏要由他來出面呢？不少銷售經(jīng)理在處理這樣的事情時，往往不經(jīng)思考，喜歡吩咐平時信的過的、主動的業(yè)務(wù)員來分擔(dān)自己的一部分責(zé)任。問題不在于此，問題在于后續(xù)的處理上。如果長久以往，這個業(yè)務(wù)員并不覺得是你看的起他，而是覺得是你覺得他好叫的動。很容易陷入“懲罰好人”的怪圈。這件事情筆者是這樣處理的，這次你吃了點(diǎn)虧，下次就讓你賺點(diǎn)。比如，下次把自己的一個單給你簽。如此一來，業(yè)務(wù)員也不覺得你偏心他，而是想到是因?yàn)樗鲃訋土四阋淮危阊a(bǔ)償他的。以后，想業(yè)務(wù)員幫忙你做些事情，或者分擔(dān)你一些責(zé)任的時候。他就會主動多了。

　　這里只是一個簡單的用補(bǔ)償原則來處理事情的例子。還有個例子，有一次，筆者在跟兩個業(yè)務(wù)員聊天時，有個客戶打電話過來要簽單。給誰去簽好呢？兩個人都在當(dāng)場都知道了，筆者做法就是先問一下，“這單誰去簽??？”。當(dāng)時兩個人都不好意思開口，后來，一位就主動讓另一位去簽。這事筆者也記了下來，那么下次，在其他地方或單子上幫一下那位主動讓出的業(yè)務(wù)員，也是正常了。

　　雖然補(bǔ)償?shù)脑瓌t有點(diǎn)厚黑的味道，但是，用的好的話，就能很好地做到公平對待下屬的效果。而且中國人也比較能接受“種瓜得瓜，種豆得豆”的思想。而且，業(yè)務(wù)員知道了管理者這樣的做事辦法以后，都會主動地表現(xiàn)和去承擔(dān)責(zé)任了，因?yàn)樗麄冎溃耗阕鍪鹿健?/p>

　　四， 公私分明。這點(diǎn)相信很多管理者平時最清楚的原則了。公私分明，就是在公，即在工作的事情上或者在工作時間，一切就是按照公事公辦。私下時間，就不用那么嚴(yán)格。在工作的事情和工作的時間，筆者就不多講了。在國內(nèi)，要想做一名成功的管理者，怎么用好“私”的時間，即辦公時間以外的時間，才是要講究的。

　　尤其是在一些制度上給予業(yè)務(wù)員待遇不是很高的公司，銷售管理者也無法改變在物質(zhì)上的激勵的時候，那么在私的時間，更應(yīng)當(dāng)充分應(yīng)用。比如，在辦公時間嚴(yán)厲地批評了某位下屬，如果看其有改正的現(xiàn)象。在私的時間，就要對其好點(diǎn)，與其多溝通。很多銷售管理者做事嚴(yán)明，上下分明，儼然給人一副領(lǐng)導(dǎo)的感覺。但在筆者看來也不妥，在中國，人情是要講的。不能對下屬的私事不聞不問，整天冷面孔。

　　筆者管理部門時，私的時間一般都是跟業(yè)務(wù)員打成一塊的。不用太擔(dān)心業(yè)務(wù)員在公的時間不聽話。因?yàn)橹灰阍诠缴喜煌奶幚硎虑槭侄伪憩F(xiàn)過幾次，一般業(yè)務(wù)員都會清楚了，也知道了你是個公私分明的人。在平時的私人時間，應(yīng)當(dāng)多與下屬們溝通，了解其難處。

　　像在今年春節(jié)，筆者提前三天回到公司所在城市，利用這三天到家在當(dāng)?shù)氐南聦賯兗依锇菽?，給祝福。想想，要一名下屬安心做事，是靠著家庭和其他的條件支撐的，只有銷售管理者在各個方面的關(guān)心，團(tuán)隊(duì)才會努力做事。

　　以上這些都是做為一名銷售管理者在平時與團(tuán)隊(duì)相處時應(yīng)當(dāng)注意的原則，也是筆者在銷售管理中，除了“管單”外，對“管人”的一些經(jīng)驗(yàn)。不過，中國的做事學(xué)問向來有“道”和“術(shù)”的區(qū)分，筆者以上所說的這些，類似于“術(shù)”的方面了，如果一名管理者沒有高尚的道德，正直的品德，只會整天耍手段的話，當(dāng)然再多的技巧都是沒用的。所以，做為一名銷售管理者，除了為人正直外，如果再加上懂些符合國情的管理手段，和靈活地應(yīng)用以上幾點(diǎn)原則的話，當(dāng)然團(tuán)隊(duì)也容易帶的好。