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  2013年10月04日    趙楊 全球品牌網(wǎng)      
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    世界級的公司已經(jīng)脫離了那種只局限于 物流 部門內(nèi)部,通過對簡單功能性指標(biāo)進(jìn)行分析來衡量物流 績效 方法,他們總是站在公司整體及 供應(yīng)鏈 的角度,制定和部署物流戰(zhàn)略,通過公司對渠道聯(lián)盟的業(yè)績來衡量和控制物流績效,監(jiān)督物流資源的配置情況。

  一、 績效管理 的定義

  績效管理,顧名思義是解決讓無形資產(chǎn)有效的創(chuàng)造價值的問題,它針對的是知識、技能和人的管理。績效管理既是企業(yè)典型的 人力資源 管理問題,又是企業(yè) 戰(zhàn)略管理 (Strategic Management)的一個非常重要的有機(jī)組成部分。

  績效管理強(qiáng)調(diào)的是對過程的監(jiān)控,通過對行動過程中各項指標(biāo)的觀察與評估,保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。它不是基于目標(biāo)的管理(Management-by-Objective,MBO),而是基于事實(shí)的管理(Management-by-Fact,MBF)。因此績效管理的出現(xiàn),使得 企業(yè)戰(zhàn)略 已不再是企業(yè)決策層少數(shù)幾個人的任務(wù),成為從CEO到每一位員工所有人的事。

  二、績效管理理念框架

  目前被廣泛應(yīng)用的績效管理框架主要是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法(Key Performance Indicator,KPI)平衡計分法(Balance Scorecard,BSC)在我國國內(nèi),尤其在我國的物流、物流相關(guān)企業(yè)運(yùn)用不多。

  KPI的精髓,是指出企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤,其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。例如處于超常增長狀態(tài)的企業(yè),業(yè)務(wù)迅速增長帶來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊伍極力擴(kuò)充、管理及技能短缺,流程及規(guī)范不健全成為制約企業(yè)有效應(yīng)對高增長的主要問題。解決這些問題便成為該階段對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵所在,績效管理體系則相應(yīng)地必須針對這些問題的解決設(shè)計管理指標(biāo)。

  根據(jù)赫茲伯格的“激勵——保健”理論,我們可以把現(xiàn)有的KPI指數(shù)分為協(xié)調(diào)、 管控 與激勵兩類。協(xié)調(diào)與管控部分指的高層管理采用何種管理措施與部門直接互動(包括流程的嚴(yán)謹(jǐn)度、時間的分配、管理重點(diǎn)等),一般包括“人力資源計劃/流程”、“財務(wù)管控與計劃/流程”、“營運(yùn)管控與計劃/流程”,可以直接用考評結(jié)果衡量;而“獎勵”、“機(jī)會”、“價值觀與信念”屬于激勵部分,指的是高層管理為激發(fā)整體管理團(tuán)隊所采取的明確激勵措施,一般不好考評。

  根據(jù)我國 物流企業(yè) 的機(jī)構(gòu)設(shè)置、物流組織定位,及國外物流公司的最佳實(shí)踐,物流績效的管理最好是建立在以物流能力為核心,以供應(yīng)鏈成本和最終客戶滿意度的靈敏性分析為基礎(chǔ),公司于物流部門的績效考核。具體的衡量體系可以由三部分組成:供應(yīng)鏈物流能力考核、公司物流績效考核以及物流部門績效考核。

  三、供應(yīng)鏈物流能力考核

  1)供應(yīng)鏈統(tǒng)一
  努力統(tǒng)一與協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈作業(yè)及最終客戶的滿意,要求物流角色專一,利益分享,強(qiáng)調(diào)物流渠道的貫通。

  2)信息技術(shù)
  信息技術(shù)是應(yīng)用硬件、軟件與網(wǎng)絡(luò)以便于物流信息的改進(jìn),強(qiáng)調(diào)可變性、整合性。

  3)信息分享
  信息分享在功能部分與供應(yīng)鏈伙伴間交換物流戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)數(shù)據(jù)的愿望,強(qiáng)調(diào)物流、財務(wù)信息分享的形式與比例。

  4)聯(lián)系
  聯(lián)系是關(guān)于交換和應(yīng)用信息的能力。

  5)標(biāo)準(zhǔn)化
  標(biāo)準(zhǔn)化是關(guān)于不斷尋找物流實(shí)踐在組織之間共同應(yīng)用的能力,要求與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相符。

  6)簡化
  減少物流過程和關(guān)系的復(fù)雜性。

  7)紀(jì)律
  取得高水平和標(biāo)準(zhǔn)化與簡單化,追求共同的作業(yè)方針與程序。

  四、公司物流績效考核

  1、物流成本考核
  物流部門獨(dú)立成為利潤中心之后,物流成本考核更為直接地與產(chǎn)品事業(yè)部或 銷售 部門掛鉤,考核產(chǎn)品事業(yè)部或銷售部門所發(fā)生的物流成本,公司物流績效的最直接的衡量指標(biāo)便是物流成本率。

  物流成本率。物流成本率=年物成本總額/年銷售額。

  這里的物流成本是完成特定物流活動所發(fā)生的真實(shí)成本。在企業(yè)統(tǒng)計的物流成本是運(yùn)輸成本和配送中心的運(yùn)營成本,由于沒有標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)計和成本劃分,很多隱性的物流成本被劃入生產(chǎn)成本和銷售成本??茖W(xué)的物流成本應(yīng)該是以物流活動為基礎(chǔ)的,所有與完成物流功能有關(guān)的成本都應(yīng)該包括在以活動為基礎(chǔ)的成本分類中。

  2、庫存周轉(zhuǎn)率
  庫存周轉(zhuǎn)率=年銷售量/平均庫存水平

  庫存周轉(zhuǎn)率數(shù)值越高則反應(yīng)產(chǎn)品銷售情況越好,庫存占壓資金越少。以食品企業(yè)為例,根據(jù)調(diào)查得到的國內(nèi)食品企業(yè)2002年銷量數(shù)據(jù)和庫存數(shù)據(jù),目前企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)率在50左右,取得了較高的周轉(zhuǎn)水平。在未來的組織中庫存周轉(zhuǎn)率主要考核的對象應(yīng)該是產(chǎn)品事業(yè)部。

  3、顧客服務(wù)水平
  顧客服務(wù)水平主要是針對產(chǎn)品事業(yè)部或銷售部門的考核指標(biāo)。

  訂貨的滿足率
  訂貨的滿足率=現(xiàn)有庫存能夠滿足訂單的次數(shù)/顧客訂貨總次數(shù)

  即對于顧客訂單中所要的貨物,現(xiàn)有的庫存能夠履行訂單的比率。各配送中心的存貨應(yīng)該達(dá)到95%的滿足率。而在通過調(diào)貨來補(bǔ)充配送中心庫存的情況下,達(dá)到這個比率較難,美智公司的調(diào)查結(jié)論反映,華東地區(qū)存貨的平均可得性只達(dá)到80%,而這已經(jīng)是在各個地區(qū)中運(yùn)行的較好的,西部地區(qū)平均可得性甚至不到50%。

  訂單與交貨的一致性
  訂單與交貨的一致性無論在生產(chǎn)性的企業(yè)還是服務(wù)性企業(yè)中都被認(rèn)為是最重要的因素。主要的作業(yè)指標(biāo)是無誤交貨率。

  無誤交貨率=當(dāng)月準(zhǔn)確按照顧客訂單發(fā)貨次數(shù)/當(dāng)月內(nèi)發(fā)貨總次數(shù)。

  在實(shí)際操作中,我們應(yīng)該保證能夠正確的按照客戶的訂單來交貨。在調(diào)研中我們也了解到顧客最關(guān)心的也是這一點(diǎn),所以沒有按照顧客的訂單發(fā)貨給企業(yè)的服務(wù)形象造成的損害是最大的。因此在發(fā)貨前必須根據(jù)顧客的訂單反復(fù)審核所發(fā)貨物是否符合顧客的要求。從這個角度上說,企業(yè)在配送中心設(shè)立訂單管理員這個職位非常有必要,有專人從源頭來跟蹤和保證訂單的傳輸和準(zhǔn)確,降低訂單的出錯概率將極大的提高公司的服務(wù)水平。

  交貨的及時率
  交貨的及時率=當(dāng)月汽車按時 送達(dá)車數(shù)/當(dāng)月汽車送貨車數(shù)。

  很多產(chǎn)品目前的交貨時間可以達(dá)到短途次日交貨。解決方案是通過設(shè)立區(qū)域配送中心進(jìn)行針對重點(diǎn)城市和地區(qū)的有能力接整車的一級批發(fā)商和二級批發(fā)商進(jìn)行直運(yùn),在大區(qū)內(nèi)其它省份設(shè)立二次分撥中心來支持縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)地區(qū)開展的深度分銷策略,進(jìn)行更小批量的配送。

  貨物的破損率
  貨物破損率=當(dāng)月破損商品價值/當(dāng)月發(fā)送商品總價值

  這個指標(biāo)用來衡量在向顧客配送過程中貨物的破損率,一般最高限額是5%,破損情況很多是在貨物的裝卸過程中發(fā)生的。在出貨高峰期,由于沒有足夠的裝卸力量而導(dǎo)致發(fā)貨速度慢和較高的破損率,建議的解決方式是在銷售旺季的出貨高峰期,配送中心租用叉車來降低破損率、提高裝卸速度。

  投訴次數(shù)
  承運(yùn)商幫助企業(yè)將貨物送達(dá)給客戶,所以承運(yùn)商在和顧客進(jìn)行貨物交接的過程代表著企業(yè)的服務(wù)形象,在這一過程中提供盡可能多的服務(wù)將提高顧客對企業(yè)的忠誠度,但配送中心反應(yīng)顧客投訴最多的還是承運(yùn)商在和顧客交接過程中服務(wù)沒有到位。針對客戶的投訴我們的建議是企業(yè)應(yīng)該細(xì)化和承運(yùn)商的服務(wù)協(xié)議,在協(xié)議中明確提出幫助卸貨、到貨前通知顧客、以及代收退貨等基本服務(wù)以及今后可能的代收貨款。

  五、物流部門績效考核

  作為一個利潤中心,物流部門的績效考核主要是在一定的物流費(fèi)用率下的物流銷售收益和客戶服務(wù)水平的考核。

  1、物流部門收益考核
  物流毛收益。物流毛收益=年物流服務(wù)收入總額/年物流服務(wù)支出總額。
  物流費(fèi)用率。物流費(fèi)用率=年物流費(fèi)用總額/年銷售額。
  物流部門收益=(物流毛收益管理費(fèi)用)×物流費(fèi)用率權(quán)重×修正系數(shù)

  雖然物流部門是一個利潤中心,其利潤貢獻(xiàn)的最直接衡量指標(biāo)是銷售收益,但為了達(dá)到降低物流成本的目的,物流銷售收益必須是一定物流費(fèi)用率下的收益,超過規(guī)定物流費(fèi)用率,部門收益需要打折扣(這里的物流費(fèi)用只包括運(yùn)輸費(fèi)用、倉儲費(fèi)用、管理費(fèi)用,不包括存貨成本等)。如果實(shí)際物流費(fèi)用率比標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用率高出很多,超過權(quán)重上限,則部門收益為零,甚至為負(fù)數(shù)。物流費(fèi)用率標(biāo)準(zhǔn)的制定采用目標(biāo)期望法,為達(dá)到費(fèi)用率逐年降低的目標(biāo),可依據(jù)去年的物流費(fèi)用率為本年度物流費(fèi)用率,同時排除能源、勞動力的價格上漲或下跌,及交通法規(guī)等變化的影響。

  物流效用增長率。物流效用增長率=物流費(fèi)用年比上一年增長率/銷售額比上一年增長率。合理的比率應(yīng)該小于1。如果比率大于1,考核物流費(fèi)用控制具有降低的空間。

  物流部與產(chǎn)品事業(yè)部的物流費(fèi)用結(jié)算,初期按照實(shí)際發(fā)生的物流費(fèi)用計量,在形成一個穩(wěn)定的產(chǎn)品運(yùn)距預(yù)算后,物流費(fèi)用的按照產(chǎn)品運(yùn)距計量。

  2、運(yùn)營費(fèi)用比率
  運(yùn)營費(fèi)用比率=所支付的倉庫租金和汽運(yùn)鐵路運(yùn)費(fèi)/支出總額。

  該指標(biāo)可作為物流部門考核指標(biāo),也可做為物流部考核配送中心的指標(biāo)。

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隨機(jī)讀管理故事:《 四塊糖的領(lǐng)導(dǎo)力》
    日前,偶然看到了一個《四塊糖》的故事。故事說的是著名教育家陶行知在任校長時,又一次在校園里偶然看到王友同學(xué)用小石塊砸別人,便當(dāng)即制止了他,并令他放學(xué)后,到校長室談話。   
  放學(xué)后,王友來到校長室準(zhǔn)備挨罵。
  可一見面,陶行知卻掏出一塊糖給他說:“這獎給你,因?yàn)槟惆磿r到這里來,而我卻遲到了”。王友猶豫間接過糖,陶行知又掏出一塊糖放到他手里說:“這塊糖又是獎給你的,因?yàn)槲医逃?xùn)你不要砸人時,你馬上不砸了。”王友吃驚地瞪大眼睛,陶行知又掏出第三塊糖給王友:“我調(diào)查過了,你用小石塊砸那個同學(xué),是因?yàn)樗皇赜螒蛞?guī)則,欺負(fù)女同學(xué)。”王友立即感動地流著淚說自己不該砸同學(xué)。陶行知滿意地笑了,掏出第四塊糖遞過去說:“為你正確認(rèn)識自己錯誤,再獎勵你一塊!我的糖發(fā)完了。

啟示:
  我們過去都說“管理出效益”。這兩年,它被另一個更時髦的詞,那就是“領(lǐng)導(dǎo)力”。

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