■文/唐忠明
　　作者介紹 ：唐忠明，蘇州大學(xué)應(yīng)用 心理學(xué) 研究所教授

　　劉浩是一家制造企業(yè)的 人力資源 主管。他從雜志上看到360度評價反饋管理手段，感覺很有意義。于是開始收集各方面信息，詳細(xì)了解實施360度反饋對企業(yè)的作用，同時向公司高級主管、經(jīng)理推薦這種 績效 管理 方式，希望借助這種方式能改善目前公司績效管理不佳的狀況，同時也促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展。

　　公司領(lǐng)導(dǎo)在聽取他的提議后，初步同意他的方案，并組織成立以人力資源部為班底的360度績效反饋工作小組；委任劉浩為該小組主管，著手360度反饋方案的設(shè)計和實施。但隨著計劃的深入實施，公司卻出現(xiàn)了很多問題。大家對工作不重視，全當(dāng)走過場；人力資源部累得死去活來，實際效果有限；評價反饋難以實施，沒有人當(dāng)一回兒事；更嚴(yán)重的是一些涉及個人的反饋資料外泄，導(dǎo)致同事間彼此相互猜忌，嚴(yán)重影響團(tuán)隊團(tuán)結(jié)……最終不得不宣布終止。

　　經(jīng)過與人力資源專家一起討論總結(jié)，劉浩發(fā)現(xiàn)，在設(shè)計和實施360度評價反饋體系的過程中出現(xiàn)了許多錯誤。概括而言就是沒有抓住這個體系的實質(zhì)，并且對實施中的細(xì)節(jié)沒有引起重視，結(jié)果犯了歪嘴和尚念錯經(jīng)的毛病。

　　問題一：缺乏具體目標(biāo)——公司沒有確定明確的目標(biāo)，只提出總體的方向，沒有細(xì)化目標(biāo)。

　　專家分析：公司之所以采用360度反饋是因為上層主管看到這是一種好的新工具，可以提出具體存在的績效管理問題并加以改善。但僅有這些期望，而沒有考慮到360度反饋體系是否符合公司的組織文化，是否符合公司的戰(zhàn)略需求的情況下，貿(mào)然采用360度反饋，風(fēng)險自然難以避免。

　　360度反饋在設(shè)計和實施過程中要符合具體 企業(yè)戰(zhàn)略 的需要，必須給員工設(shè)計一個清晰、易于理解的具體目標(biāo)，如管理發(fā)展、成功的績效管理計劃、學(xué)習(xí) 或職業(yè)生涯發(fā)展等，僅僅試一試的想法則是非常幼稚的，會給組織造成巨大的損失。

　　問題二：未做試點預(yù)測——公司急功近利，在未做預(yù)測工作的情況下，就在全公司上下實施360度反饋系統(tǒng)，最終導(dǎo)致計劃失敗。

　　專家分析：當(dāng)組織進(jìn)行任何重要的變革時，過快、過于熱切地實施會帶來極大的風(fēng)險，這需要在實施前充分預(yù)測到變革帶來的風(fēng)險。這樣不僅保證變革的成功，還能降低變革所帶來的風(fēng)險。

　　究竟如何進(jìn)行預(yù)測呢？首先在組織中選取一些管理人員試行360度反饋，推斷體系的有效性和潛在影響。然后，讓其他人參與計劃、實施和評價，以便對試驗性方案進(jìn)行修改，并探討一些方法將360度反饋系統(tǒng)與人力資源系統(tǒng)進(jìn)行整合。只有充分做好360度反饋的預(yù)測工作，發(fā)現(xiàn)其潛在的影響，檢驗其可行性、有效性之后，才能全面推行這種體系。

　　問題三：缺乏主要人員的參與——僅以人力資源部的人員為主組成工作小組，而沒有讓高層主管和其他部門的主管等人員參與，從而造成考核內(nèi)容的不適宜，實施過程受到一定阻礙等情況的出現(xiàn)。

　　專家分析：在設(shè)計和使用360度反饋體系的過程中，主要人員(如主要股東、總經(jīng)理)的參與是非常重要的。因為他們需要知道重要的決策和決策的合理性，并能夠參與決策和提供建議與幫助。這種體系承擔(dān)的責(zé)任和共享的信息越多，主要人員參與的重要性就越大。

　　應(yīng)該確認(rèn)主要人員名錄并讓其參與，所有成員都應(yīng)該知道要測量的目標(biāo)特征，確保得到大家的支持和公平、客觀、積極的反饋。積極做出變革就能夠形成一種有利的氛圍和角色模式，從而有利于360度反饋體系的順利推廣與實施。

　　問題四：溝通不足——在公司實施360度反饋體系的過程中，沒有給予員工充分的溝通機(jī)會，因而出現(xiàn)怨言和分裂。

　　專家分析：充分溝通對于360度反饋來說是非常重要的。要想避免潛在的誤會和對感情的傷害，就必須對共同關(guān)心的話題進(jìn)行清楚的溝通，了解主要決策的合理性，通過討論并達(dá)成一致。對一些重要的問題，譬如，如何保密，負(fù)面的反饋信息對某人的職業(yè)存在哪些潛在的影響，都必須進(jìn)行交流，再交流。同樣，對那些較不重要的問題進(jìn)行交流也很重要。管理和評估整個反饋過程是一種很好的方式，但這個方案應(yīng)該與所有參與者分享。

　　問題五：保密工作疏忽——在實施的過程中，出現(xiàn)了反饋信息泄露，一些不該知道信息的人知道了他們的信息，造成部分員工感到喪失了安全感、信任感。

　　專家分析：360度反饋是建立在員工對提供的匿名反饋信息感到安全、信任的信念之上的，如果信息泄露，或有泄密的征兆，這可能會帶來災(zāi)難性的后果。

　　為了避免泄密，首先應(yīng)該向員工明確指出收集和反饋的信息數(shù)據(jù)是保密的、匿名的，如果員工想要自由交談，他們必須對討論嚴(yán)格保密。盡管接收反饋信息的人認(rèn)為自己可以從反饋信息中受益，但保密是必須得到保障的。其次，在討論中，許多敏感的話題可能會影響到反饋的嚴(yán)肅性和對此的理解，所以在此之前一定要對這些問題加以注意并申明。

　　問題六：將360度反饋體系用作替代工具——公司認(rèn)為360度反饋是一種靈丹妙藥，希望能夠激勵員工去提高自己，以此促使業(yè)績差的員工進(jìn)行自我改變，從而可以不去管理員工的日常工作。

　　專家分析：360度反饋不是管理的替代性工具，而是一種員工明確他人怎樣看待自己、知道人際交往改善和提升管理效率的體系。盡管360度反饋體系中的反饋能刺激員工的自我意識，但它無法替代員工與管理者之間的直接交流，不應(yīng)該作為管理和評價員工績效的替代工具。

　　管理者的任務(wù)應(yīng)該是以積極的方式面對員工的低績效或不適宜的行為，必須以一種發(fā)展性的基本原則來面對無法接受的行為和管理比較差的員工，不能依靠360度反饋體系來替代績效管理，否則不可能讓員工做出改變。

　　問題七：不明確誰“擁有”反饋信息——部分員工不知道有關(guān)反饋信息的歸屬問題——哪些反饋信息是他們應(yīng)該知道的，哪些是他們不應(yīng)該知道的。由于公司沒有具體明確員工反饋信息的歸屬問題，才導(dǎo)致了部分員工的抱怨。

　　專家分析：在實施360度反饋前，要明確目標(biāo)，進(jìn)而明確反饋信息的歸屬。除了涉及員工的尊嚴(yán)問題外，這也是一個公平問題。在360度過程用作發(fā)展目標(biāo)時，如果員工有權(quán)選擇什么時候與誰共享他們的反饋信息，那他們會感到擁有了更多的權(quán)利。另外重要的一點就是當(dāng)員工沒有很高的興趣與他人分享信息時，不要向他們施加敏感、不確定的壓力。

　　如果反饋用作評估，這點就顯得更為重要——即當(dāng)360度過程與績效管理體系結(jié)合時，組織擁有這些信息，而個體不擁有這些信息。在這種情況下，必須要有一些途徑讓員工控制這些信息。如果他們的側(cè)重點是過程的設(shè)計，而且自始至終能得到良好的反饋，他們會認(rèn)為很少一些事情是針對他們的，從而配合促進(jìn)措施的實施。

　　什么是360度評價反饋？

　　360度評價反饋也稱為全方位評價反饋或多源評價反饋。即由與被評價者有密切關(guān)系的人(被評價者的上級、同級、下屬和客戶等)，分別以匿名的方式對被評價者進(jìn)行評價；被評價者自己也對自己進(jìn)行評價。然后，由專業(yè)人員根據(jù)反饋意見與評估者的自我認(rèn)識作對比并提供建議，以幫助被評價者提高其能力水平和業(yè)績的管理方法。

　　這種評價方法具有3大特點：

　　1.全方位性：360度評價反饋的評價者來自不同層面的群體，運用多角度的反饋評價則可以減少個人偏見及評價誤差，可以對被評價者的了解更深入全面，得到的信息更準(zhǔn)確。

　　2.基于勝任特征：勝任特征是工作行為設(shè)計的依據(jù)，是能將某一工作中表現(xiàn)優(yōu)秀者與平平者區(qū)分開來的個體深層次特征，360度反饋評價要素的設(shè)計依據(jù)就是各職位的勝任特征評價模型。

　　3.促進(jìn)發(fā)展：在360度評價的結(jié)果反饋中，均設(shè)有專門的個人發(fā)展計劃和指導(dǎo)，通過加強(qiáng)雙向溝通和信息交流，可以建立更為和諧的工作關(guān)系。這樣既能增加員工的參與度，增強(qiáng)組織的競爭優(yōu)勢，有助于強(qiáng)化組織的核心價值觀；也能幫助管理者發(fā)現(xiàn)并解決問題，提高組織績效。

　　自上世紀(jì)90年代產(chǎn)生以來，360度評估反饋迅速為國際上的許多著名企業(yè)所采用。據(jù)調(diào)查，在《財富》雜志排名前1000位的企業(yè)中，已有90%的企業(yè)在使用不同形式的360度多源評估系統(tǒng)。