一、把 績效 管理 定位到完成公司業(yè)績和使命的高度并取得最高決策層的支持

　　很多公司一說到績效就會本能地反應(yīng)到考核，一想到考核就是對員工考核。事實上，績效=員工考核的觀念已經(jīng)不能適應(yīng)日益變化的環(huán)境對企業(yè)和 人力資源 管理的需要了。

　　績效管理不能僅僅局限于評估與考核，更要建立系統(tǒng)性的績效管理思維，公司的使命和目標(biāo)是基點，評估辦法、資源支持、創(chuàng)造氛圍和管理過程是手段，評估考核結(jié)果是新起點，反饋是改進行為的前奏。企業(yè)為完成公司使命通過把企業(yè)、團隊和個人目標(biāo)聯(lián)系在一起對員工進行管理的所有活動才是成功績效管理的內(nèi)涵。

　　因此，績效管理要從過去的單一思維上升到系統(tǒng)性的整體思維，從公司發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃的角度來規(guī)劃績效管理?？己藛T工不是目的，提升員工績效、部門績效和公司整體績效才是根本。

　　基于以上大視野的高度，想要有力地推進基于公司戰(zhàn)略和公司目標(biāo)的績效管理，需要整合各種資源，依靠各種力量，必須爭取公司核心決策層的全力支持。也只有當(dāng)績效管理成為公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的有機組成部分，爭取得到最高層的支持也就有了必要和和可能性。

　　二、人力資源經(jīng)理作為業(yè)務(wù)合作伙伴與各部門經(jīng)理共同對公司、部門與員工的績效負責(zé)，并確立相應(yīng)的職權(quán)利機制

　　在以往的人力資源實踐中，人力資源經(jīng)理在績效考核中只對考核員工這一行為負責(zé)，不對公司的業(yè)績承擔(dān)責(zé)任。在新穎績效管理體系中，人力資源經(jīng)理除了必須扮演原來的 人力資源管理 專家角色外，還必須履行業(yè)務(wù)合作伙伴的角色，與直線部門經(jīng)理為完成共同的業(yè)務(wù)目標(biāo)開展共同的合作，共同管理員工，圍繞公司目標(biāo)提升員工績效和部門績效。只有這樣人力資源管理的價值才能得到業(yè)務(wù)經(jīng)理的認同，業(yè)務(wù)部門和員工的績效才能得到有效提升。

　　三、制定或改進公司、部門、員工個人的績效規(guī)范和評估辦法

　　人力資源經(jīng)理要根據(jù)公司的實際情況對現(xiàn)行的績效管理考評體系進行審核，調(diào)整不合理的內(nèi)容，找到新問題新矛盾的解決方法。如果公司還沒有建立比較有效的績效評估體系，就需要重新組織制訂績效考核管理機制，明確公司、部門、員工的業(yè)務(wù)考核任務(wù)與責(zé)任人、獎懲機制，協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理與員工溝通確認考核目標(biāo)、考核標(biāo)準與支持條件，并開展有效的內(nèi)部溝通，獲得高層管理者和全體雇員認可的評估方案。

　　四、提供充足的支持

　　績效管理更不能把考核指標(biāo)一分了之，還要給被考核者提供履行考核方案所必須的各項資源條件。需要提供資源支持的被考核者既包括員工，也包括部門，更包括公司。資源條件包括時間、人力、物力、預(yù)算、清晰的職務(wù)標(biāo)志和程序以及及明確的優(yōu)先次序等。只有經(jīng)過雙方確認的考核標(biāo)準有雙方確認的資源條件支持時，考核的內(nèi)容才會有意義，才會有效地減少考核中的重疊和真空，有效減少考核后的扯皮造成無謂的時間精力浪費。

　　五、為績效機制及其改進措施的實施創(chuàng)造良好的氛圍

　　人力資源管理部門要積極宣傳績效管理新思維和新方案可能帶來的好處與影響，認真學(xué)習(xí) 業(yè)務(wù)經(jīng)理、各級主管和員工對績效管理方案的接受與認同，積極營造績效管理新變革的氛圍。