2003年1月中旬，甲公司召開年度經(jīng)營會議。新春氣氛漸濃，一切都似乎很平靜，然而，經(jīng)營會議上公布2002年度 績效 考核結(jié)果，卻令會場安靜不起來。

　　甲公司是一家成立于80年代中期的高科技股份有限公司，1998年9月公司股票在上海證券交易所 上市 。作為迅速發(fā)展中的生物高科技公司，甲公司圍繞農(nóng)化、　醫(yī)保、花卉三大產(chǎn)業(yè)已經(jīng)形成一個(gè)高水平的、開放式的科技創(chuàng)新體系；形成一個(gè)以“千縣萬點(diǎn)工程”為主要內(nèi)容的、技術(shù)服務(wù)導(dǎo)向的 營銷 網(wǎng)絡(luò)體系；形成圍繞農(nóng)化、醫(yī)保、花卉三大產(chǎn)業(yè)鏈下屬30幾家子、孫公司的企業(yè)集團(tuán)。業(yè)務(wù)的發(fā)展令人欣喜，相反， 績效管理 卻令 人力資源 總監(jiān)王先生苦惱不已。

　　果然，會議結(jié)束，王先生的電話就成熱線電話了。

——“花卉產(chǎn)業(yè)是朝陽產(chǎn)業(yè)，用利潤指標(biāo)考核不能反映我們花卉公司取得的業(yè)績。” 

——“營銷部自己委托市場調(diào)查公司，你說客戶滿意度能不高嗎？” 

——“王總，財(cái)務(wù)部員工的業(yè)績肯定不是公司的中間水平！我對員工要求嚴(yán)格，考核標(biāo)準(zhǔn)把握的尺度也緊，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)尺度放得松

——人力資源部也沒有個(gè)把關(guān)，你叫我怎么向員工交代啊。” 

——“王總，有個(gè)數(shù)據(jù)不知道能不能改改，我認(rèn)為利潤增長率的利潤應(yīng)當(dāng)用EBIT值。EBIT值是世界先進(jìn)企業(yè)通用的指標(biāo)，而且我一直以為我們公司用的是這一標(biāo)準(zhǔn)。財(cái)務(wù)部前幾天告訴我用的是EVA值，我們企業(yè)用EVA值的條件還不成熟。” 

　　王總監(jiān)犯愁了，一個(gè)個(gè)都來抱怨，好象全是人力資源部的錯(cuò)。領(lǐng)導(dǎo)層也不滿意，昨天總經(jīng)理也提到：“公司經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)一般，勉強(qiáng)及格，怎么部門領(lǐng)導(dǎo)的績效個(gè)個(gè)八、九十分？”可是，這些分?jǐn)?shù)都是按照績效管理體系和制度執(zhí)行得出的，績效信息為什么又不準(zhǔn)了呢？ 

　　“績效信息為什么失真”分析
　　
　　科學(xué)的績效管理必須建立在理念正確、方法得當(dāng)、技術(shù)先進(jìn)、平臺完備、人員訓(xùn)練有素的基礎(chǔ)上，否則，就有可能造成績效信息的失真。績效信息失真是績效管理的大忌：它會動搖績效管理的信度和效度，誤導(dǎo)整個(gè)企業(yè)的績效管理工作，給企業(yè)自身帶來巨大的負(fù)面影響。 
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　　考核指標(biāo)的協(xié)商與協(xié)議

　　績效考核指標(biāo)是績效目標(biāo)的關(guān)鍵內(nèi)容，事先要在被考核者與直接上級充分研討協(xié)商的基礎(chǔ)上根據(jù)直接上級的同期績效目標(biāo)加以確定，直接上級與被考核者要以書面形式簽訂階段性績效管理協(xié)議，明確績效管理的目標(biāo)、實(shí)施計(jì)劃、授權(quán)方案、資源支持方案以及績效考核指標(biāo)等內(nèi)容。甲公司的D先生事先對企業(yè)利潤考核指標(biāo)情況一無所知，上年度考核結(jié)束后才獲悉公司利潤考核指標(biāo)與個(gè)人原來的猜想完全不同。不難想象，當(dāng)這位長期關(guān)注EBIT值的“想當(dāng)然先生”最終面對出乎預(yù)料的EVA值時(shí)是何等的措手不及！在對考核指標(biāo)茫然無知的情況下，被考核者常常無法正確判斷績效考核的價(jià)值取向和考核者的真實(shí)意圖，無法對考核的關(guān)鍵領(lǐng)域做出有效的針對性努力和適時(shí)申請必要的支持和協(xié)助，考核的結(jié)果就會與被考核者完全有能力取得的最佳成績產(chǎn)生很大的距離！ 

　　管理人員考核的2：1原則

　　管理人員的績效管理在企業(yè)績效管理系統(tǒng)中占據(jù)首要位置。管理人員不同于基層員工，不僅要對個(gè)人的專業(yè)業(yè)績和職業(yè)行為負(fù)責(zé)，還要對分管部門的績效負(fù)責(zé)，部門整體績效是對他們進(jìn)行績效考核最重要的指標(biāo)。只有當(dāng)各職能部門在企業(yè)統(tǒng)一部署下都獲得較高的績效時(shí)，企業(yè)的績效才有可能實(shí)現(xiàn)。通常情況下，部門整體績效水平要占到部門管理者個(gè)人績效考核權(quán)重的2/3，而對其個(gè)人專業(yè)業(yè)績與職業(yè)行為的考核僅占其考核權(quán)重的1/3。甲公司在績效管理體系和制度設(shè)計(jì)中，對管理人員考核方案違背了績效考核的2︰1原則，把管理人員當(dāng)作基層員工去考核，將分管部門和公司的績效表現(xiàn)“置于管理人員綜合績效表現(xiàn)之外”，這也就難怪會出現(xiàn)“整個(gè)公司經(jīng)營業(yè)績勉強(qiáng)及格、部門領(lǐng)導(dǎo)績效個(gè)個(gè)八、九十分”的反?，F(xiàn)象！


　　行業(yè)與考核指標(biāo)
　
　　甲公司是以農(nóng)化、醫(yī)保、花卉三大產(chǎn)業(yè)為支柱的高科技上市公司，行業(yè)跨度大且各行業(yè)發(fā)展階段不一。在這種情況下，績效管理方案的策劃者應(yīng)當(dāng)開展全面深入的調(diào)查研究，認(rèn)真分析各行業(yè)的不同特點(diǎn)和績效管理的特殊要求，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的總體目標(biāo)設(shè)計(jì)符合行業(yè)實(shí)際、依據(jù)可信、具有良好操作性和指導(dǎo)性的績效考核指標(biāo)，包括利潤指標(biāo)、客戶指標(biāo)、資金指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)和創(chuàng)新指標(biāo)等。甲公司以“放之四海而皆準(zhǔn)的”利潤考核指標(biāo)包打天下的做法脫離了對具體問題的具體分析，將績效考核簡單化、教條化，使績效信息無法真實(shí)反映公司的工作業(yè)績。

　　績效信息收集規(guī)范
　
　　及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地收集績效信息對于績效管理的有效開展是必不可少的?？冃畔?yīng)當(dāng)以被管理者自身的日?？冃в涗浐凸芾碚呷粘？冃z查記錄的形式多維度收集?？蛻魸M意度就屬于應(yīng)由績效管理者親自采集的日?？冃z查記錄的范疇。績效信息的采集、鑒別必須按照事先制訂的規(guī)范在績效管理者的嚴(yán)格監(jiān)控下進(jìn)行，以防止各類數(shù)據(jù)的變異失真。甲公司任由作為被管理者的營銷部自行委托市場調(diào)查公司開展客戶滿意度調(diào)查，其調(diào)查數(shù)據(jù)的真實(shí)度以及此類績效信息對于績效管理的實(shí)際支持度必然大打折扣。

　　考核標(biāo)準(zhǔn)與績效管理者管理
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　　績效管理的基本原則是公開、公平、公正。這要求績效考核的規(guī)范和流程必須建立嚴(yán)格、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)并在全體績效管理者中形成共識和共同的行動。對績效管理者的專業(yè)學(xué)習(xí) 、適時(shí)督導(dǎo)和獎懲管理對于有效維護(hù)績效管理的基本原則至關(guān)重要。甲公司各部門管理者在績效考核操作中表現(xiàn)出顯著的差異說明該公司的績效考核缺乏具體標(biāo)準(zhǔn)，績效管理者缺乏基本的 管理學(xué)習(xí) ——他們對考核標(biāo)準(zhǔn)理解的彈性空間極大！如此操作的結(jié)果導(dǎo)致了績效信息的失真，使“嚴(yán)格要求”的財(cái)務(wù)部等部門員工的積極性受到重創(chuàng)！ 

　　全員 人力資源管理 與目標(biāo)管理

　　績效管理應(yīng)貫徹“全員人力資源管理”和目標(biāo)管理的思想，在績效管理的計(jì)劃、實(shí)施和考核反饋階段充分發(fā)揮各職能部門的積極性和創(chuàng)造性。人力資源部在績效管理中應(yīng)充當(dāng) 企業(yè)戰(zhàn)略 和企業(yè)愿景梳理、傳播的角色，在此基礎(chǔ)上策劃、設(shè)計(jì)“公司一盤棋”的目標(biāo)績效管理方案，和組織方案的宣傳、推動，跟蹤、輔導(dǎo)方案的具體實(shí)施，學(xué)習(xí) 、監(jiān)控各部門負(fù)責(zé)人的管理行為，制定、執(zhí)行績效管理獎懲制度。顯然，甲公司的績效管理沒有贏得應(yīng)有的權(quán)威和員工家的理解、信任和支持，人力資源部把績效管理的注意力放在許多管不了又管不好的事務(wù)上，真正的職能沒有得到有效發(fā)揮，還成了其他部門的眾矢之的；而其他部門則在績效管理中扮演消極應(yīng)付、漠然旁觀的角色，對自身得分的關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對績效管理實(shí)際意義和具體效果的關(guān)注——連考核后的數(shù)據(jù)居然都有人想改動！與人力資源部之間缺乏共同的愿景、目標(biāo)和利益，處于相互防范、對立的狀態(tài)而非相互信任、協(xié)作的狀態(tài)。在“上有政策、下有對策”的反復(fù)過招之中，績效信息失真也在情理之中！