在通信的某細(xì)分領(lǐng)域，有A、B兩家?guī)缀跬瑫r起步的公司，由于行業(yè)成長性因素，在開始的兩三年內(nèi)，兩家公司 銷售 業(yè)績都快速的翻了幾番而成為業(yè)界典范。

    為了更好激勵公司銷售人員以刺激公司業(yè)績增長，又不約而同的建立起相關(guān)報酬政策，所不同的是A公司采用了包括銷售額及回款指標(biāo)的簡單提成制，而B公司建立的則是一個同時關(guān)注銷售結(jié)果指標(biāo)和銷售行為指標(biāo)的激勵政策，并配套了相應(yīng)的考核辦法。在過去的五年內(nèi)，行業(yè)年成長率超過80%，兩家公司為銷售人員付出的總體報酬占銷售額的比率幾乎相同，但A公司總體業(yè)績停滯不前，已處于行業(yè)的掙扎求生者地位，而B公司則保持每年翻番的增長率，已是該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。 

　　事實(shí)上，A公司對于銷售人員的激勵措施是最常見的，也是一些中小型公司經(jīng)常采用的方法：銷售提成制，只是增加了回款率指標(biāo)。這種方法的好處是激勵明顯--銷售人員一看就能知道自己該得多少報酬，管理簡單--只要計算該銷售人員的實(shí)際銷售額和回款率。但是這類機(jī)制的最大弊端是促使銷售人員關(guān)注短期利益，而公司會失去長期競爭力。

    因?yàn)樵诶鏍恳拢N售人員的行為就會演變成為：只愿意銷售提成率高的產(chǎn)品，提成率低的產(chǎn)品則不管公司如何強(qiáng)調(diào)要重視，如何有戰(zhàn)略意義，依然視而不見；只愿意銷售容易銷售的市場和已被客戶認(rèn)同的老產(chǎn)品，而新產(chǎn)品 上市 很長時間了，但打不開局面；只愿意去做跟當(dāng)前銷售額增長有關(guān)的事，與公司長期競爭優(yōu)勢相關(guān)的事如客戶資源、售后關(guān)系維護(hù)等投入不足；不愿接受銷售部門的管理，如做銷售預(yù)測、計劃，填寫相關(guān) 銷售管理 表格等……作為管理顧問，也經(jīng)常聽到管理者的擔(dān)心：希望開拓更廣闊的市場，卻找不到有可提拔的人，建立銷售管理人員梯隊更無從談起；客戶資源不是集中在公司，而是在個人，一旦被對手挖腳，后果不堪設(shè)想；銷售業(yè)務(wù)人員特別驕橫，個別甚至用炒單來威脅公司。 

　　一般而言，銷售模式有效性因素有渠道、人員、機(jī)制三個方面。其中渠道是外顯的，人員是中性的，因其行為是可改變的，機(jī)制則是內(nèi)在的。對處于既定行業(yè)中的企業(yè)，渠道大多是由客戶的采購特點(diǎn)決定，作為企業(yè)可能更多的是如何適應(yīng)，因此銷售模式從外表上看往往大體相同。但事實(shí)并非如此，可以這么說每個企業(yè)的銷售激勵機(jī)制都是不同的。由于銷售激勵機(jī)制與人員積極性極大相關(guān)，因此銷售激勵機(jī)制的有效性很大程度上決定了一個企業(yè)銷售模式的效率和公司的銷售業(yè)績。 

　　因此，我們在建立一個公司的銷售激勵機(jī)制時，要充分考慮其有效性，而不僅僅是簡單對銷售額增長的刺激。衡量銷售激勵機(jī)制有效性，至少要考慮以下方面的因素：一是要體現(xiàn)公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的牽引，如在設(shè)計基礎(chǔ)目標(biāo)時，就應(yīng)該要強(qiáng)調(diào)銷售人員承擔(dān)的推廣新產(chǎn)品的責(zé)任。二是要體現(xiàn)機(jī)制對公司所選擇的銷售模式的支持與配合，如果一個公司的產(chǎn)品是以團(tuán)隊作戰(zhàn)的形式銷售給客戶的，那么在機(jī)制中過分的強(qiáng)調(diào)個人英雄主義就是不合適的。

    三是在關(guān)注規(guī)模增長的同時，要關(guān)注達(dá)成這些增長的內(nèi)在關(guān)鍵因素，比如銷售人員對市場的預(yù)測、客戶需求意見等信息的收集，與客戶關(guān)系的維系，以及其他在公司所在的特定行業(yè)內(nèi)為達(dá)成銷售目標(biāo)的關(guān)鍵行為；最后是要關(guān)注銷售人員自身能力的成長。一個快速發(fā)展的公司，特別是處于創(chuàng)業(yè)期到成長期的過渡階段，非常有必要重視建立面向公司長遠(yuǎn)發(fā)展的內(nèi)部機(jī)制、流程和文化，也就是在考慮某一機(jī)制有效性時，必須是系統(tǒng)的考慮如何來解決問題，而不僅僅的關(guān)注一些頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳緊急問題。